Конкурентоспособность человеческих ресурсов

     Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

     Неотъемлемой  частью любой современной системы  управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

     Оценка  результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько  успешно организация достигает  намеченных целей. Во-вторых, большинство  сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

     Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

     Однако  этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и  рассмотрение его в свете отдельных  компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении  получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

 

      3 Исследовательская часть

     3.1 Анализ объекта исследования

     Спад  объема производства и перевозочной деятельности в период становления в России рыночных отношений сопровождался снижением общей численности работающих на железнодорожном транспорте. Это отразилось не только на работниках пенсионного и предпенсионного возраста, но и на молодых работниках.

     Неконкурентоспособный уровень заработной платы вызвал естественный отток высококвалифицированных, молодых и перспективных специалистов.

     Сегодня в Компании работает почти 285 тысяч  молодых работников, что составляет 21% от численности всего персонала. Из них 20% замещают должности руководителей и специалистов, почти 20% инженерных и 17% технических должностей. Доля молодежи на должностях руководителей среднего звена и мастеров составляет соответственно 14% и 18%.

     Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями.

     Почти 26 тысяч человек обучается по целевым направлениям филиалов Компании в железнодорожных вузах. Около 27 тысяч человек являются студентами техникумов (колледжей), с которыми заключены договора на целевую подготовку. Ежегодно около 9 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

     Тем не менее, тенденции естественного  оттока молодого персонала сохраняются. Ежегодно около 14% вновь прибывших молодых специалистов увольняется в течение первого года (из них по собственному желанию - 24%, в ряды Российской армии - 75%).

     Общая статистика показывает, что более 20% от числа работников, ежегодно увольняющихся с предприятий Компании по собственному желанию, - это молодые люди в возрасте до 30 лет.

     Эффективность реализуемой Компанией молодежной политики подвергается воздействию как внешних, так и внутренних факторов, требующих учета при определении стратегических направлений развития Программы на период до 2015 года.

     Определяющими факторами внешнего характера для  формирования и последующей реализации молодежной политики ОАО "РЖД" являются:

     Близкая к критической демографическая  ситуация в стране.

     Социальные  явления, способствующие фактическому исключению молодежи из числа экономически активного населения (наркомания, алкоголизм, преступность, иждивенчество и нездоровый образ жизни).

     Общественные  изменения, связанные с отставанием  традиционных институтов воспитания и становления молодежи от темпов социально-экономического развития.

     Опережающее развитие более привлекательных  для молодых специалистов компаний, конкурирующих с ОАО "РЖД" на рынке труда в борьбе за высококвалифицированных работников.

     Падение престижа рабочих профессий, в том  числе и железнодорожных.

     В качестве основных внутренних факторов влияния на эффективность молодежной политики Программа рассматривает:

     Тенденцию увеличения среднего возраста работников Компании во всех профессиональных группах.

     Преобладание  иждивенческих настроений, сложность  адаптации активной молодежи в коллективах.

     Социальные  риски, связанные с осуществлением структурной реформы российского железнодорожного транспорта.

     Появление в результате реформирования потребности в специалистах, востребованных в других отраслях экономики, которые зачастую предлагают лучшие, чем в ОАО "РЖД", условия работы и компенсационный пакет.

     Появление потребности в обладающих лидерскими качествами руководителях для создаваемых дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".

     Сравнительно  невысокие темпы роста производительности труда и внедрения новых технологий, сдерживающие рост экономических показателей Компании и затрудняющие формирование достойного компенсационного пакета.

     Сравнительно  высокая доля низкоквалифицированного ручного труда, а также значительное количество рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.

     Соотношение возрастных групп в трудовых коллективах  Компании практически соответствует  показателям, характеризующим доли различных возрастных групп в обществе в целом. Молодежь России составляет 23,3% от всего населения страны. Молодежь Компании - 21% от общей численности работников. В других российских компаниях показатели разнятся и зависят от степени проработки молодежных программ. В компании "Роснефть" доля молодежи составляет примерно 19%. В трудовых коллективах РАО "ЕЭС" в совокупности - 35%, а в головном офисе почти 50%. В московском офисе компании "Русал" средний возраст сотрудников составляет 29 лет и доля молодежи до 30 лет - более 60%.

     Последствия социально-экономических реформ в  России, острый демографический кризис ежегодно стабильно сокращают общую для страны базу потенциальных молодых работников и экономически активного населения.

     Негативные  социальные явления способствуют выбыванию молодежи из экономики. Ежегодные потери оцениваются до 2,5 млн. человек.

     Компания  находится в стадии активных структурных  преобразований, что предъявляет  особые требования к персоналу:

инициативность;

высокий уровень профессионализма;

повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда;

ответственность за результаты своей работы в Компании;

открытость  новым технологическим решениям;

мотивация к саморазвитию;

генерация лидерства на различных уровнях.

     Основным  источником восполнения этих качеств являются молодые работники Компании при условии соответствующего качества управления, делегирования определенного объема полномочий и поддержки со стороны руководства Компании.

     Прогнозируемый  общий для всей экономики страны острейший дефицит молодых работников и не менее острая потребность Компании в молодых кадрах, обеспечивающих эффективное развитие в долгосрочной перспективе, обуславливают необходимость:

     привлечения требуемого количества молодых работников с российского и зарубежных (стран СНГ и ближнего зарубежья) рынков труда;

     обеспечения максимального эффекта в экономической  и социальной сфере от деятельности, привлеченной молодежи.  

     3.2 Решение проблемы

     3.2.1 Пути решения проблемы 

     Развитие  трудового потенциала сотрудников  как основа устойчивой работы предприятий железнодорожного транспорта является ключевым направлением ряда стратегических программ, таких как «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года», «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010 гг.)» и пр. Успешная реализация данных программ позволит значительно повысить качество рабочей силы на предприятиях железнодорожного транспорта, что приведет к росту трудового потенциала работников, от которого напрямую будут зависеть не только результаты труда, но и обеспечение конкурентоспособности деятельности Компании ОАО «Российские Железные Дороги». 

     3.2.2  Механизм реализации программы по повышению кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» 

     В мероприятиях Программы предусматривается  решение конкретных вопросов интенсивной интеграции творческой энергии молодежи в развитие производственной деятельности, создания имиджа Компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке труда, а также оптимизации социальной поддержки молодежи.

     В этой связи все мероприятия молодежной политики ОАО "РЖД" сформированы в комплексные группы, представляющие совокупность взаимосвязанных мер и действий участников Программы (Приложение N 1), направленных на решение приоритетных задач. Группа проектов"Молодой профессионал".

     Деятельность  Компании в рамках этой группы проектов направлена на решение задач развития систем профориентации, содействия адаптации  молодых работников в трудовых коллективах, повышения их профессионального уровня и эффективности труда, развития производственной инициативы, формирования активной жизненной позиции, а также обеспечения творческого участия молодежи в экономическом и социальном развитии Компании. Включает в себя следующие проекты:

     Проект "Профессионализм молодежи Компании"

     Цель раскрытие и эффективное использование личностного и профессионального потенциала молодежи, развитие системы профессиональной ориентации и самоопределения.

     Механизмы реализации:

     Развитие  систем профессиональной ориентации, профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников Компании;

     Обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

     Разработка  и внедрение эффективных форм оказания корпоративной поддержки работникам Компании для получения образования и повышения квалификации, в том числе субсидирование части процентной ставки платы за банковский кредит на обучение;

     Дополнительная  подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности Компании;

     Совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных работников Компании;

     Развитие  системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом;

     Совершенствование игровых методик профессиональной ориентации и практического обучения подростков на базе детских железных дорог.

     Проект "Молодой ученый и рационализатор"

     Цель  развитие внутреннего научного потенциала Компании и обеспечение научных подходов к решению производственных и управленческих задач.