Конкурентоспособность человеческих ресурсов

       Совокупные затраты работодателя  состоят из двух частей: цены  рабочей силы и цены ее потребления.

       В экономической отечественной  и зарубежной литературе имеются  различные экономические теории  образования цены   на рабочую  силу.

       Согласно марксистской теории, наемный работник, вступая в отношения купли-продажи на рынке труда, за свой товар особого рода получает заработную плату, равную цене только необходимого труда. Современная экономическая теория определяет заработную плату как цену труда, включающую суммарный доход, процент и прибыль. Теория предельной производительности распределения утверждает, что наемный работник получает вознаграждение сообразно его предельной производительности. Согласно теории «сделки», цена рабочей силы, являясь результатом договора между продавцом и покупателем рабочей силы, предполагает выгодность для них совершаемой сделки купли-продажи.

       Издержки на труд формируют  цену потребления рабочей силы. Эти издержки связаны с обучением  и переподготовкой работников, внутрифирменными инвестициями в человеческий капитал, различными налогами и отчислениями, страхованием и пр.

       Ценовые параметры конкурентоспособности  персонала позволяют работодателю:

     сократить   издержки на обучение вновь принятых сотрудников путем продвижения по службе работников предприятия, получивших некоторые навыки в процессе работы (если предприятие заполняет рабочие места   с помощью внешнего рынка труда, ему придется   финансировать обучение вновь принятых работников);

     снизить затраты на отбор рабочей силы и уменьшить риск ошибки при заполнении вакансий, т. к. предприятие обладает обширной информацией о собственных работниках и ограниченными данными о качестве работников внешнего рынка;

     стимулировать работников в плане поддержания  дисциплины, повышения производительности труда и повышения квалификации.

       Политика работодателя относительно  совокупных затрат на персонал  представляет совокупность мероприятий  и стратегий субъекта рынка  труда, ориентированных на управление  ценами и ценообразованием с тем, чтобы, во-первых, овладеть определенной долей рынка и закрепить ее за собой;

     во-вторых, получить целевую прибыль; в-третьих, приспособиться к действиям конкурентов; в-четвертых, создать условия для  реализации каждой функции цены рабочей силы (воспроизводственной, учетной, стимулирующей, регулирующей).

       Концептуальный элемент «максимум  эффективности труда». Под эффективностью труда следует понимать комплексный компонент эффективности производства, который непосредственно связан с затратами живого, овеществленного и совокупного труда, позволяющими удовлетворить рыночную потребность в товарах и услугах. Тем самым, рост эффективности труда означает восходящее развитие экономики. Уменьшение значения соотношения полезного результата и затрат труда означает не только экономический, но и социальный спад.

       Концептуальный элемент «максимум  удлинения жизненного цикла компетенции». Поскольку владение компетенцией  не является застывшим или  законченным процессом, требуется  постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. В экономической литературе явление изменения объемов сбыта продукта по времени называют жизненным циклом продукта.

       Применительно к компетенции  персонала можно также говорить  о ее жизненном цикле. Жизненный цикл компетенции внешне похож на геометрию жизненного цикла товара. Основные параметры компетенции изменяются во времени, закономерными и поддающимися измерению интервалами: формирование (приобретение) компетенции, активное использование, угасание (устаревание).

       Жизненный цикл компетенции персонала  подвержен влиянию таких факторов, как:

     жизненный цикл товара (или услуги), в производстве и реализации которого

     используется  труд данного персонала;

     жизненный цикл предприятия или организации;

     особенности естественного движения персонала, связанных главным образом с продолжительностью его трудовой активности;

     процессы  накопления и использования человеческого  капитала, которые происходят на протяжении всей трудовой жизни работника.

       В зависимости от факторов, влияющих на жизненный цикл компетенции, мы выделяем три его модели (товарная, организационная, физическая) и три субмодели (работника, специалиста, менеджера).

       Товарная модель жизненного цикла  корпоративной компетенции предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от цикла жизни производимого им товара (или оказываемой услуги) на рынке. Фазы жизненного цикла товара (ЖЦТ) делят обычно на: I — внедрение (введение) товара; II — рост; III — зрелость; IV — насыщение; V — спад. Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

       Организационная модель жизненного  цикла корпоративной компетенции предусматривает зависимость динамики конкурентных преимуществ персонала от этапов жизненного цикла организации (I — становление, II — функциональный рост, III — контролируемый рост, IV — банкротство), а также организационной стратегии развития (I — предпринимательской, II — динамического роста, III — прибыльности, IV — ликвидационной, круговорота). Соответственно выделяются жизненные циклы корпоративной компетенции: приобретение, распространение, рост, зрелость, стабилизация и угасание компетенции.

       Физическая модель жизненного  цикла компетенции определяет  временной диапазон трудовой активности, который различает:

     максимальную  продолжительность предстоящей  трудовой жизни (как разницу в  числе лет между верхней и нижней границами рабочего   возраста);

     предполагаемую  продолжительность (как разницу  в числе лет между верхней  и нижней границами рабочего возраста с учетом половозрастных уровней  экономической активности);

     потенциальную продолжительность (как разница в числе лет между верхней и нижней границами рабочего возраста с учетом уровня возрастной смертности населения данного региона или страны);

     реальную  продолжительность (как разница  между верхней и нижней границами  рабочего периода с учетом половозрастных уровней экономической активности и возрастных уровней смертности населения данного региона или страны).

       В условиях инновационного процесса  прослеживается тенденция сокращения жизненного цикла товара «рабочая сила» с точки зрения скорости устаревания у работников профессиональных знаний, умений и навыков. Научно установлено, что после окончания высшего учебного заведения ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Налицо наличие устаревания знаний по различным отраслям науки, например, в металлургии — 3,9 года, машиностроении — 5,2 и т.д. Аналогичные процессы происходят в этой области в развитых странах Запада и в США. Так, исследования американских ученых по вопросам экономической эффективности обучения персонала показали, что срок окупаемости затрат на обучение персонала сокращается, составляя иногда всего 2—4 года. Кроме того, сокращается продолжительность периода трудовой активности трудоспособного населения.

       Таким образом, жизненный цикл  компетенции изначально и объективно является «укороченным», непосредственно зависящим от внешней среды. Влияние фактора внешней среды на деятельность персонала отдельного предприятия настолько велико, что он не может самостоятельно существовать дольше, чем существует система, в которой он функционирует. Иными словами, персонал не может существовать вне предприятия, вне системы, а значит, он должен развиваться вместе с предприятием, регионом, обществом в целом.

     Практика  показывает, что новые приемы в  развитии конкурентоспособности персонала появляются не как откровение отдельных организаций. Новации рождаются как результат творческого изучения, систематизации, обобщения и оценки функционирования различных субъектов рынка труда. Воспринимая другие рыночные субъекты как отправную точку для своих собственных подходов, организация разрабатывает и реализует новые продуктивные стратегии поведения на внутреннем рынке труда. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс, усиливаются возможности предприятия, организации для достижения синергетического эффекта в процессе управления конкурентоспособностью наемного персонала.

      2 Методическая часть 

     Теория  и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

     Обычно  высокие зарплаты привлекают большее  количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

     Существует  мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

     В большинстве случаев менеджеры  склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

     Рассмотрим  пограничный случай: если вся прибыль  от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

     Разумеется, если мы верим в необходимость  абсолютной власти рынка, в то, что  именно рынок должен приучать капитал  к дисциплине, то наделение сотрудников  собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

     Конечный  эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

     Обычно  руководство компании очень осторожно  делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

     Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам  управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

     Возможность карьерного роста внутри организации  является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое  карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.