Конфликты и методы их разрешения

     Гораздо важнее начать не с описания процесса, а с определения его результата.  Один из главных источников конфликтов в компаниях – разные мнения производителя  и потребителя продукта по поводу качества последнего. Чтобы избежать непонимания, необходимо зафиксировать  положения о том, какой продукт  хороший, какой нет. Тогда устранится одна из причин конфликта.

     Если  этого не сделать, то могут возникнуть проблемы. Например, крупная торговая компания с быстро растущей филиальной сетью проделала работу по описанию внутренних процессов. Но не определила продукты на выходе. В результате в ряде новых офисов не были заключены договоры на обслуживание кондиционеров (прежде это делал арендодатель). Через год потребовался их ремонт, но кто и как их обслуживает, никого в компании не интересовало.

• Шаг четвертый: определение величины наказания и поощрения.

    Когда продукты и требования к их качеству описаны, важно найти четкий ответ на вопросы, связанные с деятельностью каждого сотрудника, о том, каких размеров будет наказание за невыполнение поставленных задач и каково будет поощрение, если все задачи были выполнены в указанные сроки.

    Если  ответы найдены, их необходимо прописать в соглашениях между подразделениями (внутренних протоколах, контрактах). Форма может быть любой – главное, чтобы она была однозначной и содержала информацию о том, кто несет главную ответственность за качество изготовляемого продукта.

    Соглашения  необходимо перезаключать, например, ежегодно. Этот процесс должен жестко контролироваться руководством. первое перезаключение и второе не обойдется без жалоб «потребителей»  на плохое обслуживание. Здесь должен сработать «административный рычаг». К третьему перезаключению все выравнивается, а после сотрудники не представляют работы без этого.

    Отдельные компании используют экономический  механизм вместо административного. Вводят плату за услуги из бюджета подразделений  и следят за конкурентоспособностью внутренних поставщиков по сравнению  с аутсорсинговыми компаниями²¹.

• Шаг пятый: установление ответственного за управление  процессом.

   После заключения внутренних соглашений, руководство  должно определить уровни ответственности  и план выполнения процесса, то есть необходимо составить карты процессов  и матрицы ответственности. Все эти документы – не элементы процессного управления, а всего лишь инструменты решения одной из его задач. Например, японские компании предпочитают делать упор не на документацию, а на тренинги персонала, в ходе которого сотрудники натаскиваются на знание технологий, ответственности и полномочий. В результате им не нужно думать над этим, искать бумаги, тратить впустую время - правильные действия сами приходят на ум.

   На  этом этапе каждый обретает своего руководителя – человека, несущего за него генеральную ответственность, обеспеченную полномочиями и ресурсами. На данном шаге начинают работать межподразделенческие рабочие группы как основной механизм реализации процессов – ведь процессы охватывают несколько подразделений. Создавать такие группы можно и на третьем шаге, чтобы они сообща выясняли требования к продуктам, а потом готовили внутренние соглашения.

   Так, в одной высокотехнологичной  производственной компании на первом этапе описания процессов и матриц ответственности рабочие группы столкнулись с фактом: единственным реальным руководителем всех процессов является генеральный директор. Он делегировал ответственность, не делегировал – полномочия и вовсе не хотел делегировать ресурсы. Персонал групп, осознав, что при таком подходе реального процессного управления не получается, потерял к работе интерес. Тогда гендиректор переключился на внедрение технологий планирования и управления ресурсами, включая управленческий учет, технологии контроля за принятыми решениями и технологии управления по целям. Это позволило ему делегировать и полномочия, и ресурсы. Затем компания вернулась к вопросам описания процессов. Но было решено трансформировать эти описания в такой алгоритм работы корпоративной информационной системы, который не позволял бы работникам отклоняться от нормального хода процесса.  Все это создало базу для развития компании, позволило за три года увеличить оборот вчетверо и выйти на международный рынок.

• Шаг шестой: анализ процессов.

     На  данном этапе необходимо выстраивать систему мониторинга процессов и их внутреннего аудита, а также анализа всех этих результатов руководством. Все вопросы при этом связаны со сбором данных о результатах процессов. Так если эти данные извлекаются не из корпоративной информационной системы, то чаще, чем раз в квартал, проводить анализ очень трудоемко. Но с точки зрения управления это долгий срок, потому что на большую часть проблем руководство не успеет отреагировать.

     С точки зрения Э.Деминга, важнее «правильное  замыкание» управленческого цикла, нежели скорость его срабатывания. Людей нужно учить улучшать процессы. И тогда все получится –  ведь получилось же у японцев. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Он может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

      Причинами конфликта могут быть: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

      Конфликт  представляет собой сложный и  динамичный процесс. Он является одним  из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и  желательны. Во многих ситуациях они  помогают выявить разнообразие точек  зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число  альтернатив. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти.

      Кроме того, положительная роль конфликта  заключается в следующем:

• он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
• усиливает способность организации к изменениям;
• повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
• позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива так, что другие могут принимать их во внимание;
• может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
• стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
• повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
• может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
• помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
• содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
• зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

     Конфликты в организации взаимно переплетены, оказывают влияние друг на друга, они встроены в повседневное взаимодействие членов организации, зачастую протекают в скрытой, незавершенной форме. Это болезненный процесс, и необходимо управлять им, владеть определенными навыками по разрешению, а иногда и предупреждению конфликтов. Понимание социальной природы конфликта и методов в управления конфликтами является необходимым условием эффективного управления предприятием. 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник  для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.-2е изд., перераб.и доп.-М.:ЮНИТИ,2006.-560с.
2. Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе/Вересов Н.Н.– М.: Флинта, 2000.-210с.
3. Журнал «ЖУК» 06(№85),2008.
4. Зигерт  В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-378с.
5. Кибанов А.И., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегического маркетинга, интернационализация: учеб.пособие.-М.:ИНФРА-М,2005.-301с.-(Высшее образование).
6. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник/Под ред.А.Я.Кибанова.-2е изд, перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2006.-302с.-(Высшее образование).
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом/В.В.Козлов, А.А.Козлова.-М.: ИЗД-ВО «Эксмо»,2005.-224с.(Серия «Бизнес-Тренинг»)
8. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. - М.: Дело, 2003.
9. Кротова Н.В., Клеппер Е.В.  Управление персоналом: Учебник.-М.: Финансы и статистика,-2006.-320с.: Ил.
10. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты/Линчевский Э.Э. – М.: Экономика, 2000.-340с.
11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации/Мастенбрук У. - М.: ИНФРА-М, 2006.-349с.
12. Мескон М. Основы менеджмента/Мескон М.- М.: Дело, 2005.-290с.
13. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2005.-428с.
14. Ракитова В.П. Конфликтология / Под ред. В.П. Ракитова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-250с.
15. Степанова Е.И. Конфликты в современной России/Под ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал, 2004.-210с.
16. Уткин Э.А. Конфликтология/Уткин Э.А.-М.: Экмос, 2003.-355с.
17. Тебекин А.В. Менеджмент организации/ Тебекин А.В.– М.: КНОРУС, 2007. -290с.
18. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и « Управление персоналом»/[Шлендер П.Э. и др]; под ред. проф. П.Э.Шлендера.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005.-320с.
19. Управление компанией/УП.2008- №9
20. http://www.tiger-com.ru/

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ  НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ