Конфликты и методы их разрешения

 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР СЛУЖЕБНОГО КОНФЛИКТА 

     3.1. Анализ ситуации 

     В рассмотренном мною примере служебного конфликта в филиале компании «Домостроительный комбинат», директором которого является Мария Щербатых, конфликт возник на основе непонимания подразделений друг друга: главный бухгалтер жаловалась на отдел маркетинга, служба безопасности на  менеджеров отдела продаж.

     Попытка прекратить жалобы, не привели к разрешению проблемы. В результате директор перестала в должной мере владеть ситуацией в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга на планерках, задачи не выполняются, сроки срываются, а виноватых найти не получается.

     Директор  не первый руководитель, попавший в ловушку служебных конфликтов. Всем известно о вечном противостоянии бухгалтерии и отдела продаж, производства и административного корпуса, службы безопасности и всех остальных подразделений. К примеру, Эндрю Дюбин в своей книге «Офисные войны» посчитал, что компании США тратят до 35% рабочего времени на выяснение отношений, компании Германии – 48%, Великобритании – 53%. Вывод – служебные конфликты для любого предприятия обходятся не так дешево.

     Традиционно выделяют два типа конфликтов: вертикальные (начальник – подчиненные) и горизонтальные (подчиненный – подчиненный)¹⁷. Мы рассмотрим последний тип, особенно когда война идет между подразделениями организации.

     Недовольство друг другом нарастает, часто работа одного подразделения вступает в противоречие с обязанностями другого. Конфликт же возникает тогда, когда к недовольству добавляется инцидент: донос начальству, отказ в помощи, подсиживание и т.д.

     Все инциденты  можно разделить на три вида: инциденты с прямой агрессией, инциденты с полной изоляцией друг друга и инциденты со смешенной или опосредованной агрессией.

1. Крайнее проявление прямой агрессии – скандалы на планерках или драки во время корпоративных мероприятий. К примеру, сеть курских гипермаркетов «Линия» в одном из городов своего присутствия вообще отказалась от спиртного на коллективных мероприятиях.
2. Типичный пример другой крайности – полной изоляции: общение представителей подразделений только в письменной форме. Например, в одном из российских вузов много лет существовала кафедра психологии и педагогики. Ее разделили на две совершенно самостоятельные административные единицы, которые начали конфликтовать из-за академических часов. На данный момент преподаватели, кандидаты и доктора наук общаются друг с другом через декана с помощью служебных записок, докладных и инструкций.
3. Смешанная агрессия выражается в ведении конфликта на территории третьей стороны. Например – руководителя. Друг с другом отделы общаются, но в кабинете у директора рассказывают о неудачах своих оппонентов.

     По  мнению Инны Абрамовой, генерального директора  ООО «БМК – Бюро международной  кооперации предприятий», оргконсультанта, конфликт – это не плохо. В его  зоне сосредоточено много энергии, и от того, грамотно ли осуществляется управление конфликтом, зависит, будет  он работать на повышение эффективности или нет.

     Еще одна ценность его в том, что он, позволяя выявить проблемы, которые  необходимо решать во взаимодействии между подразделениями, стимулирует  к развитию. Например, конфликты  позволяют улучшить качество решений, так как выявляют разные точки  зрения на проблему¹⁸.

     Для предупреждения конфликтов необходимо, чтобы подразделения, которые занимаются получением средств, должны стать «внутренними клиентами» для вспомогательных. Внутренние клиенты определяют состав, качество и стоимость всех работ, которые им необходимы, а также устанавливают сроки, в которые работы должны быть выполнены. Если требования не могут быть выполнены, специалисты вспомогательных служб должны не только обосновать – почему, но и предложить варианты решения задачи.

     Можно рекомендовать также создание межфункциональных  групп, в состав которых входят руководители и сотрудники противоборствующих подразделений. Они создаются для предупреждения конфликтов, помогают лучше понимать друг друга. Это способ формирования «командного мышления», которое  ориентировано на объединение сотрудников и достижение общих целей.

     Эффективными могут быть специально созданные службы, осуществляющие связь между отделами. Например, в одной из компаний, занимающейся выпуском резинотехнических изделий для автомобильной промышленности, для преодоления конфликта между отделом продаж и производством была создана диспетчерская служба, которая стала координатором и решала проблемы, являвшиеся источником конфликта: формировала объемы заказов, графики отгрузок продукции и вопросы ценообразования.

     Совсем  иной точки зрения придерживается Дмитрий  Поляков, управляющий партнер компании «Поляков и партнеры», кадровый консультант. Он считает, что конфликт несет перерасход ресурсов, падение уровня мотивации  и снижение темпов работы.

     Причиной конфликта может быть уверенность, что все держится на определенном подразделении. В этом случае руководитель должен ставить цели, которые требуют совместной работы подразделений, и активно поддерживая профессиональное развитие руководителей, компания может добиться неплохих результатов.

     Вторая  причина может быть выявлена при определении каждым сотрудником занимаемой должности. Подразделения будут выполнять быстрее задачи, которые перед ними поставил генеральный директор, чем те задачи, которые направлены на «интересы дела». Эффективное средство – четкие, прозрачные установленные регламенты решения стандартных задач. Например, распределение права подписи на документах или жесткое назначение предельных сроков рассмотрения заявок. Но, как и в первом случае требуется участие высших руководителей, так как чаще всего с них и начинается конфликт.

     Дмитрий Поляков считает, что третьей  причиной выступают конфликтующие  показатели. Это прямой конфликт задач, которые компания ставит перед подразделениями. Например, перед продажами – увеличение объема продаж, перед сервисом –  сокращение срока обработки заказа, а перед производством – снижение времени простоя оборудования. В  результате отдел продаж берет мелкие заказы, которые невыгодны ни производству (приходится часто настраивать оборудование), ни отделу доставки. Все три стороны правы – и все конфликтуют, борясь за свои показатели. Эффективным способом является создание системы показателей, отражающих не только специфику деятельности подразделения, но и задачи, которые оно решает для компании в целом.

     Понимание причин возникновения конфликтов является первым шагом решения задачи по их искоренению. Дальше следует контроль результата и меры профилактики. Предотвратить конфликт вряд ли получится, по крайней мере до тех пор, пока в компании работают люди.

     Свою  точку зрения высказал и Антон Калабин, советник по стратегическому менеджменту. Он считает, что функциональные конфликты для компании, которая работает на результат, - вещь необходимая. Когда отделы довольны работой другого отдела, значит, организация работает на процесс. В этом случае результата не будет.

     С продуктивными конфликтами бороться не нужно – это борьба приведет к застою. В нормальной компании – с отстроенной корпоративной культурой, с четкими целями – такие конфликты создают необходимое для работы напряжение. Вопрос продуктивности конфликта решается легко. Если отдел, получивший дополнительное обременение (часть функций соседнего отдела, которые нужно помочь выполнить для достижения собственных целей), понимает, для чего он делает эту работу, конфликт продуктивен. Если же не понимает – сотрудники будут считать, что в соседнем отделе сидят недобросовестные коллеги, которые всю работу переложили на них.

     Если нет представления о реальной ситуации, то люди в обход руководства будут пытаться устранить несуществующий дисбаланс. Возникает противоречие - сотрудники смежных отделов не могут разобраться в деталях чужой работы – для этого нужно быть специалистами в смежной области. Поэтому проблемы непонимания друг друга должны разрешаться начальниками отделов. В противном случае конфликт необходимо довести до вышестоящего директора.

     Для решения конфликта Антон Калабин  предлагает технологию GoGo Meeting^TM - еженедельного совещания, на котором начальники подразделений рассказывают о том, что сделано за неделю и что будет сделано на следующей¹⁹. Таким образом, каждый сотрудник знает свои права, обязанности и задачи, которые необходимо выполнить.

     С позицией Инны Абрамовой согласился Федор Бабаян, исполнительный директор сети супермаркетов «Копейка-Воронеж». Эффективность создания внутреннего  клиента на практике себя вполне оправдывает. Все подразделения понимают, на кого и зачем работают. На его взгляд, любой непродуктивный конфликт между  подразделениями необходимо пресекать  в корне самыми жесткими методами, вплоть до увольнения сотрудников. 

2. «Внутренний клиент» - решение конфликта

 

     Лозунг  «Мы все – одна команда» стал настолько привычным для руководителей и сотрудников российских компаний, что в разгар командообразования – разного рода тренингов и корпоративных гимнов – забывается, с какой целью создавался этот девиз.

     Ответ на вопрос «зачем?» еще в 1951 г. дал  Э.Деминг: «Затем, чтобы избавиться от межфункциональных конфликтов, которые  неминуемо порождает привычная  для всех функциональная организация  работы предприятия и которые  нередко ставят под угрозу само существование  предприятия, его способность выжить в жестком и высококонкурентном мире современного бизнеса»²⁰.

     Нельзя  надеяться, что корпоративными гимнами удастся разрешить межфункциональный конфликт. Здесь необходимо придерживаться документов, в которых прописано взаимоотношения с «внутренним клиентом». Другими словами, один из способов установления мира в компании – переход подразделений от отношений «свои люди» к отношениям «заказчик-исполнитель».

     Создать «Внутренний клиент» в своей  организации можно следующим  образом.

• Шаг первый : осознание неизбежности изменений.

То есть сначала необходимо перестроить  полностью всю компанию. Первым шагом  к трансформации системы может  стать измерение удовлетворенности  подразделений работой друг друга. Опрос сотрудников необходимо проводить строго анонимно. Важно, чтобы каждое подразделение выразило свое мнение по поводу всех без исключения подразделений компании.

    Самая простая оценка дается по трем параметрам :

1. Удовлетворенность качеством работы подразделения;
2. Удовлетворенность сроками работы подразделения;
3. Удовлетворенность общением с менеджерами подразделения.

    Лучше использовать процентную шкалу, потому что индексы удовлетворенности  потребителей принято оценивать  именно в процентной – 100-балльной –  системе.

    Более развитым компаниям можно порекомендовать  привести в соответствие структуру  индекса удовлетворенности внутренних потребителей и структуру индекса  удовлетворенности клиентов.

    В мировой практике полученные оценки в процентной шкале означают примерно следующее:

• Свыше 80% - сверхотлично, почти безукоризненно;
• Свыше 75% до 80% - отлично;
• Свыше 70% до 75% - хорошо;
• Свыше 65% до 70% - удовлетворительно;
• Свыше 50% до 65% - неудовлетворительно;
• Ниже 50% - никуда не годится.

     Если  в среднем удовлетворенность  подразделений работой друг друга  ниже 65% - пора делать следующий шаг.

• Шаг второй: тренировка мотивации.

     Для достижения результата необходима самая  высокая степень мотивации, так  как преобразования должны быть направлены на внедрение процессного управления. К сожалению, то, что в российской бизнес-практике называется процессным управлением, не всегда им является. Например, многие руководители считают, что когда  составлено описание процессов, а тем  более нарисована сеть процессов  с применением пакета типа ARIS, и все эти схемы выложены на корпоративном интернет-сайте, дело сделано, но это не так.

• Шаг третий: приведение к одной цели.