Конфликты и методы их разрешения

      Третий  этап - инцидент¹⁰. Часто перед этим этапом происходит некоторое «затишье», выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь «зацепка».

      Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации. Этот этап характеризуется: ярко выраженными оппозициями; выделением предмета конфликта, осознанного субъектами; появлением третьей стороны (наблюдателей, групп поддержки и проч.); определением масштаба и границ конфликтной ситуации; предъявлением средств управления и манипулирования субъектами в конфликте; появлением фактов, подтверждающих необходимость столкновения.

      Пятый этап - развитие конфликта. Говоря о развитии, мы имеем в виду изменение некоторых элементов и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

      Шестой  этап - последствия. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных процессов, второе - доминирование созидательных процессов¹¹.

      По  времени, конфликтная ситуация и  конфликты могут быть скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом, сохраняется. Проведение диагностики  на разных этапах конфликтной ситуации позволяет определить степень вмешательства  в управление процессами, в зависимости  от того какие характеристики в них  доминируют.

       При этом следует  учитывать, что в длительных конфликтах часто доля делового содержания с  течением времени уменьшается и  начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 1.2. 

      Рис.1.2. Соотношение деловой и личностной сфер конфликта 

      Зная  закономерности развития этапов конфликтной  ситуации и место конфликта в  нем необходимо выработать рациональное отношение к конфликту, как к  возможности выявления противоречий, существующих относительно объективно и субъективно.

      Таким образом, конфликтам всегда предшествуют конфликтные ситуации, в которых проявляются разногласия, накапливаются взаимные противоречия и проявления отрицательных эмоций, а также конфликтогенных черт характера индивидов. Межличностные конфликты часто имеют тенденцию перерастания в межгрупповые конфликты. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. ПОСЛЕДСТВИЯ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА 

     2.1. Противоречия и последствия конфликта 

     По  сути, конфликт возникает всегда в  зоне пересечения интересов разных подразделений. Можно выделить четыре основных типа противоречий, которые  лежат в основе офисных войн¹².

1. Противоречие целей. Яркий пример такого конфликта – классическое столкновение отдела продаж с бухгалтерией. Бухгалтерия заинтересована в качестве отчетности, а менеджеры -  в установлении эффективных отношений с клиентом. С точки зрения бухгалтерии, менеджеры безразлично относятся к документам. Те, в свою очередь отвечают, что на оформление «ненужных бумажек» тратится время. Другими словами, подразделения преследуют прямо противоположные цели, мешая друг другу получать премии и бонусы. Точно такой же конфликт существует между отделом контроля качества и производством, службой внутренней безопасности и всеми остальными подразделениями.

2. Ресурсное противоречие. Возникает, когда одни и те же ресурсы проходится делить похожим подразделением. Например, Hyundai Motor Company – большой любитель открыть в одном региональном центре под своей маркой три-четыре сервисных центра в ожидании, что естественная борьба за клиента поднимет качество обслуживания. Однако первое, что делают сотрудники упомянутых сервисных центров России, - это рассказывают владельцам этих машин, какие непрофессионалы работают по соседству.

     Но  все-таки самый типичный пример борьбы за ресурс – это противостояние отдела продаж и отдела маркетинга. Первые требуют от вторых уменьшить  настойчивость в проведении акций  по продвижению, так как по их словам, от них нет все равно никакого проку. Отдел маркетинга, в свою очередь, обвиняет оппонентов в неумении продавать и непонимании «определяющей роли акций по продвижению товаров и услуг в развитии компании».

3. Противоречие приоритетов. Типичным примером таких конфликтов может служить редакция и служба продаж. Менеджеры возмущаются, что журналисты написали глупости, а те, что в СМИ главное – продукт журналистского творчества, что все остальное вторично. Неприязнь накапливается пока редакция не заденет интересы кого-нибудь из стратегических клиентов и издание не потеряет полугодовой контракт.

4. Противоречия  норм. Как правило, существует  между фронт-офисом и бэк-офисом, производством и административным  корпусом. Они слишком разные. Сотрудники  разных подразделений не считают  друг другу коллегами.

     По  сути, в основе каждого конфликта  лежат сразу несколько противоречий. Их последствия могут быть разными. Таковыми являются имиджевые последствия. Например, традиционным служебным конфликтом является конфликт между отделом маркетинга и бухгалтерией. Оба подразделения постоянно реализуют несогласованные действия и имеют заранее противоречивые планы. Под продавцами должны понимать любого сотрудника компании, взаимодействующего с клиентом. Это может быть и официант, и менеджер по продажам, и консультант в магазине. То есть люди, которые несут конечному потребителю информацию о бренде. Бренд-менеджеры  компаний часто не понимают, насколько неэффективно пользуются их наработками продавцы. Они не хотят прислушиваться к их рекомендациям.

     Другими словами, межфункциональный конфликт чреват серьезными имиджевыми рисками¹³. Некоторые специалисты утверждают, что одним из выходов в этой ситуации может оказаться согласование брендинговой и кадровой политики компании. В некоторых компаниях обе эти политики сотрудничают и занимаются подбором работников на основе соответствия кандидатов ценностям корпоративного бренда. Например, такое сотрудничество давно стало нормой в компании IBS: все кандидаты проверяются на соответствие базовым ценностям компании: амбициозность, новаторство, ответственность за результат.

     Большой урон по бюджету компании могут нанести  финансовые последствия межфункциональных  конфликтов.  Конкретный бюджет –  это стоимость рабочего времени  сотрудников, потраченного на «улаживание  отношений». Однако, как замечают некоторые  специалисты, потери от безрезультатных  совещаний – сущие копейки  по сравнению с тем, сколько денег  компания теряет, если приобретает  товар, который по мнению коммерсантов, продать невозможно. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо просто согласовать планы закупок. 

     2.2. Методы разрешения конфликта 

     Существует  целый ряд методов, способствующих разрешению конфликтных ситуаций. В  частности, Дж. Г Скотт предлагает для анализа причин конфликта несколько приемов¹⁴. Например, метод творческой визуализации. Человек должен сам очертить круг возможных источников и причин возникшего конфликта. Этот метод включает запись своих вопросов к экспертам, которые приглашаются извне для решения конфликта. Если таким способом удается вскрыть одну из лежащих на поверхности причин возникшего конфликта, тогда нужно последовательно идти к тому, чтобы найти истинные, глубинные источники конфликта. Например, если член группы "путает карты", не дает другим решать задачу, тогда нужно определить, зачем он это делает и вообще нужно ли ему участвовать в этом процессе? Когда будут найдены скрытые причины, тогда следует подойти к коррекции цели.

     Однако  возможны и другие причины, более  глубокие, например, расхождение индивидуальных целей участников рабочей группы. В этом случае решение конфликта  будет связано с поиском компромиссов, выработанных в процессе переговоров. Если в решении конфликта участвуют "отрицательные личности", позволяющие себе некорректные высказывания и действия, тогда необходимо применить оборонительную стратегию по отношению к ним. Если удается увидеть в конфликтах проблему, тогда они могут стать источником конструктивных решений. К ним следует относиться не только как к отрицательному и трудно разрешимому явлению, но и как к определенной возможности личностного, межличностного и организационного совершенствования. Конфликт может оказать неоценимую услугу подсказать, что нужно искать в себе и в каком направлении нужно менять самого себя. Он может также указать, какие организационные барьеры мешают поступить правильно, и устранить их.

     С точки зрения Дж. Г Скотта, рационально-интуитивный  метод решения конфликтов является наиболее желательным, поскольку он основывается на оценке ситуации, позиций  людей, их мотивации, личностных особенностей. Одним из обязательных шагов к разрешению конфликта должно быть погашение собственных отрицательных эмоций, а также эмоций других людей, вовлеченных в этот конфликт. При развитии конфликта отрицательные эмоции растут в геометрической прогрессии. В подобных ситуациях лучше всего удалиться, поскольку становится бессмысленным что-либо объяснять¹⁵.

     Если  люди рассматривают возникший конфликт как реальную или потенциальную  проблему, тогда становится актуальным выбор стратегии поведения относительно противоборствующей стороны. Сложный конфликт становится навязчивой идеей, которая "питает саму себя". Некоторые конфликты не могут быть решены пока люди не избавятся от накопившегося раздражения. Нужно, чтобы человек выплеснул свои эмоции. От такого способа не следует отказываться. Если же раздражение и враждебность переходят все границы, тогда лучше всего остановиться. Уход от некоторых конфликтов бывает в ряде случаев наилучшим выходом из него.

     По  утверждению Дж. Г. Скотта, необходимым  условием избавления от конфликта является также контроль над собственным  раздражением и страхом.

     Способы разрешения конфликтов многообразны. В некоторых случаях требуется  конфронтация между участниками  конфликта. Но в ряде случаев нельзя допускать конфронтации конфликтующих  сторон, так как одна сторона может  оказаться побежденной, а другая выигравшей за счет поражения противоположной  стороны, что в психологическом  плане является недопустимым.

     Соперничество, как определенная стратегия поведения  в условиях конфликтной деятельности, может положительно повлиять на результаты работы. Такое возможно только при  условии, что конкуренция между  группами будет находиться под контролем  руководителя. Не следует ни в коем случае затрагивать личности конфликтующих, поскольку это может способствовать еще большему разобщению людей в группах.

     По  свидетельству американских социальных психологов Пола М. Дизеля и Уильяма  Мак Кинли Раньяна, многие компании используют специально фактор конкуренции  для получения более высоких  результатов работы. Отмечено, однако, что конкуренция в различных  группах приводит к неоднозначным психологическим последствиям. В одних группах ее члены реагируют адекватно, увеличивая сплоченность и производительность труда. В других группах неадекватное реагирование на соперничество, может ослабить групповые связи. Можно сказать, что внутри организаций конфликты возникают по вине как руководителя, так и его подчиненных, и решать их приходится как той, так и другой стороне. В организационной деятельности важнейшей задачей является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода, а общим требованием для руководителей является умение управлять ими.

     Выбор метода разрешения  конфликтов зависит  от их содержания, возможных последствий  развития, установок и поведения  его участников. При наиболее общем  подходе выделяются три способа  разрешения конфликтов¹⁶:

• Конструктивный, радикальный метод.  Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;
• Компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заранее известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;
• Принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.