Концепция менеджемента человеческих ресурсов

     В современных условиях создание оптимальной  системы управления человеческими  ресурсами на любом предприятии  необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами является достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

     Существует  несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

       Управление по целям - это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно - это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.

     Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей. 
Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;
2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;
3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;
4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;
5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

     Достижение  стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего - это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.

     При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений.

     Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

       С какими еще проблемами сталкиваются российские компании при внедрении технологии управления по целям?

       Во-первых, отсутствие у работников  мотивации для повышения эффективности  их собственной работы и деятельности  компании в целом. Собственно  оклад не является средством мотивации. Если человек, работая чуть лучше или чуть хуже, получает одну и ту же заработную плату, то он будет работать, конечно же, хуже. Премирование каждый месяц или раз в квартал не работает как элемент системы мотивации, так как человек привыкает к таким надбавкам и считает их неотъемлемой частью заработной платы, а депремирование скорее демотивирует сотрудника.

     Во-вторых, незнание персоналом задач, которые  ему требуется решить. Как правило, это происходит в организациях, когда  цели самой компании непрозрачны для всех сотрудников, когда не сформулированы миссия и стратегия. Наличие должностных инструкций - это только формальная часть, которая описывает общий круг обязанностей.

     В-третьих, - инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели компании, работник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении и тянуть команду против течения. Компания должна работать как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

     Эти проблемы нельзя решить сразу и быстро. Как показывает практика, люди не любят  перемен. И изменения, которые требуются для внедрения управления по целям, не пройдут безболезненно. Главными условиями для внедрения данной технологии должны быть: первое и самое главное - это желание высшего руководящего состава использовать данный метод. Второе - нужно понимать, что результаты не появятся быстро. Третье - необходимо четкое понимание задач и целей компании. Если данные условия невыполнимы, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать как противники. Хорошо, если вся компания подвергнется изменениям, это даст наибольший эффект. Компания - это живой организм, и все органы должны работать в едином ритме. Помимо того, что оплата труда должна зависеть от конечных результатов, она также зависит от вклада работника в достижение стратегических целей, меры его ответственности и компетенции [4, с. 24-29].  

     1.2. Разработка тактики  управления человеческими  ресурсами 

     в организации 

     Существует  мнение, что процесс реализации стратегии или тактики представляет собой традиционную, т. е. обычную, рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Это - заблуждение, которое приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.

     Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.

     Современный процесс реализации стратегии по своей сути является творческим действием, которое в обязательном порядке  предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

     При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения [11, с. 352].

     Таким образом, первое существенное отличие  процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана  заключается в обязательном наличии  творческого подхода и эффективной  обратной связи.

     Вторым  существенным отличием является то, что  на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

     Третье  существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».

     С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через  обратную связь системы стратегического  менеджмента начинает поступать  информация о результатах, и сразу  запускается механизм осмысления этих результатов, т. е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

     Таким образом, начало процесса реализации корпоративной  стратегии, которое знаменует собой  завершение одного цикла стратегического  развития,  одновременно является началом другого цикла такого развития.

     Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана  обусловлено принципиальным различием  двух более общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

     Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

     1. Менеджеры всех уровней должны  иметь на руках стратегию организации  в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

     Менеджмент  организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное  поступление всех необходимых ресурсов.

     Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение  процесса реализации стратегии, которое  обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством  контроля всех стратегических целей  и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

     2. Все основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего  персонала организации.

     Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

     Другими словами, достаточная мотивация  всего персонала организации  на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

     Запуск  стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

     На  стадии запуска общей стратегии  каждый уровень менеджмента организации  должен решать свои особые задачи. Но при  этом главную роль играют решения  уровня топ-менеджеров.

     Высшие  менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

     Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный  текущий анализ внешней среды  организации в сравнении с  представленным вариантом корпоративной  стратегии,

     Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

     В-третьих, после завершающей коррекции  общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

     После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

     На  этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [24, с. 89].

     В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.