Кадровые решения в процессе принятия управленческих решений

Содержание

Введение

1.Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Основные направления деятельности для разработки кадровых решений

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Малахит»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

2.3 Анализ фонда заработной платы и производительности труда

3. Разработка кадрового решения в ООО «Малахит»

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения прогрессивных форм оплаты труда

3.2 Расчет экономической эффективности после внедрения бестарифной модели оплаты труда

Заключение

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера.

Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней  и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части  или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие  решений является центральным элементом  управленческой деятельности, по отношению  к которому все остальные могут  рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений  мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор  лучшей из имеющихся альтернатив.

Целью написания  данной курсовой работы является разработка кадрового решения на примере ООО «Малахит».

Для реализации этой цели рассмотрим следующие задачи:

-описать  теоретические аспекты для разработки  кадрового решения;

- провести  анализ кадрового потенциала  предприятия;

- провести  разработку кадрового решения;

- по результатам  работы сделать заключение.

Объектом  исследования является ООО «Малахит». Предметом исследования является процесс разработки кадрового решения.

Курсовой  проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 

1 Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1. Понятие управленческого решения

 

Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит  от уровня управления, на котором он находится. Что же такое решение? Решение – это выбор альтернативы.

Если в  жизни принятое решение отражается на том человеке который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью, поэтому  наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых будет сказано ниже. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Очень часто  случается, что принятое решение  наравне с позитивным моментом имеет  и отрицательные последствия  для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались довольны увеличение дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные направления  деятельности для разработки кадровых решений

 

Основными направлениями деятельности при  принятии кадровых решений являются:

1.Анализ  и планирование рабочих ест.  Определение потребности в персонале  и источников ее удовлетворения.

Рабочее место  – это сфера приложения труда  и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и другими материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов определяет совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника. Планирование потребности в персонале – это определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2.Подбор, отбор  и расстановка персонала. Это  направление деятельности включает  поиск кандидатов на должность,  изучение их профессиональных  и личностных качеств с целью  установления пригодности работников  для выполнения обязанностей  на определенном рабочем месте.  Процесс расстановки персонала  предполагает квалификационное  разделение труда (разделение  и кооперация, совмещение профессий,  расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию  сотрудников на рабочем месте. 

3.Планирование  деловой карьеры и перемещение  по службе. Профессиональное продвижение  сотрудника – это процесс его  перемещения по иерархическим  уровням управления, должностям (вертикальное  продвижение) и функциям (горизонтальное  продвижение). Оформляется в виде  карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

4.Подготовка  персонала и повышение квалификации. Подготовка персонала – это  формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной  профессиональной области; повышение  квалификации – углубление, расширение  и дополнение приобретенной раннее  квалификации; переподготовка –  система мероприятий, обеспечивающая  лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или  специальностей.

5.Оценка  работников – выявляет личный  вклад работника в общий результат  и степень влияния его на  достижение этого результата; определяет  профессионально-квалификационный  уровень сотрудника.

6.Вознаграждение  за труд (заработная плата) –  это часть дохода предприятия,  получаемая работником в соответствии  с затратами и результатами  его труда. Заработная плата  включает тарифную часть, доплаты,  компенсации, надбавки и премии.

7.Мотивация  труда – побуждение человека  к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом  изучает мотивы деятельности  работников и разрабатывает формы  и методы их стимулирования.

8.Трудовые  отношения, развитие коллектива. 
 
 
 

3. Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

 

В настоящее  время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших  условий:

- благоприятной  деловой окружающей среды;

- правильной  стратегии предприятия;

- качества  человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

 Остальные  классические факторы производства - капитал, технологии и др.

- результат  вышеназванных условий. Первые  два условия - так же результаты  третьего (качества менеджеров и  всего человеческого потенциала  организации). Многочисленные исследования  в разных странах свидетельствуют,  что компании, эффективно управляющие  человеческими ресурсами, достигают  более высокого уровня прибыльности  и финансового роста, чем их  конкуренты.

Происходящий  сдвиг от “кадровой политики”  к управлению человеческими ресурсами  вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения  в связи с децентрализацией и  приватизационными процессами. В  процессе перехода к рыночной экономике  руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный  с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие  стратегии, но и управлять процессом  развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры  российских предприятий в состоянии  справиться с этой трудной задачей.