Кадровая политика на примере ООО Мвидео

       Сеть  «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года, насчитывает более 13 тысяч сотрудников. Помимо эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает высококлассную сервисную поддержку. «М.Видео» −является партнером крупнейших мировых производителей электроники.

       «М.Видео» является организацией со смешанной  дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что  данная организация имеет множество  подразделений с одинаковым по структуре  персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в  каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала. Матричность структуры  компании «М.Видео» определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового  резерва, в рамках которого имеются  свои менеджеры, которые имеют широкие  полномочия в определенным границах (Приложение А).

       В компании «М.Видео» внедряется широкая организационная культура с ее обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

       Кадровая  политика очень глубоко взаимосвязана с организационной культурой, так как люди в современной организации не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями. Организационная культура «М.Видео» обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

       Важное  место занимает издание «Будь  в курсе», издаваемое и распространяемое в рамках персонала «М.Видео». В  данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается  в культуру.

       Вопросы кадровой политики и кадрового планирования в «М. Видео» занимают высокое место. Кадровый менеджмент на данном предприятии  осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и  высокой конкурентной борьбе в данной области.

       Успешность  отбора персонала в «М.Видео» зависит от многих факторов, которые делятся на внешние и внутренние.

       Внешние:

• социально - экономическая ситуация в регионе;

• особенности рынка труда региона, сектора «розничная торговля» (количество кандидатов находящихся в поиске работы и формально подходящих под требования компании).

Внутренние:

• имидж компании, как работодателя;
• условия труда;
• условия оплаты;
• социальные гарантии;
• дополнительные гарантии;
• содержание работы;
• отношение к сотрудникам;
• возможности для карьерного и профессионального развития;
• наличие критериев отбора персонала на вакантные должности.

       Критерии  отбора персонала в «М. Видео» включают в себя формальные критерии и корпоративную  модель компетенций.

       Формальные  критерии:

• пол;
• возраст;
• образование;
• семейное положение;
• состояние здоровья;
• стаж работы.

       Корпоративная модель компетенций – это принятая в компании совокупность поведений, действий, необходимых, для качественного  выполнения поставленных задач. Корпоративная модель компетенций   «М. Видео» включает:

• общие компетенции;
• управленческие компетенции.

       Общие компетенции:

• понимание бизнеса;
• ориентация на клиента;
• ответственность за результат;
• способность к развитию;
• системное мышление.

       Управленческие  компетенции:

• лидерство;
• проактивность;
• эффективная организация работы;
• развитие подчинённых.

       В ходе оценки информации полученной от кандидата, руководитель сталкивается ситуациями, когда кандидат демонстрирует поведение, относящееся к разным уровням развития компетенции (Приложение Б).

• 4 − уровень мастерства. В дополнение к уровню 3: сотрудник

добивается  полного успеха, проявляя компетенцию для решения нестандартных или особо сложных задач.

• 3 − уровень опыта:

1. сотрудник признает необходимость владения компетенцией;

2. сотрудник успешно использует компетенцию для решения сложных рабочих задач.

• 2  − уровень развития:

1. сотрудник признает необходимость владения компетенцией;

2. сотрудник успешно использует компетенцию для решения простых рабочих задач;

3. сотрудник добивается частичного успеха, проявляя компетенцию для решения сложных рабочих задач.

• 1− начальный уровень:

1. сотрудник признает необходимость владения компетенцией;
2. сотрудник добивается частичного успеха, проявляя компетенцию для решения простых рабочих задач.

• 0 − уровень некомпетентности:

1. сотрудник отрицает необходимость владения компетенцией;
2. деятельность сотрудника противоречит компетенции.

       Выбор методов отбора персонала «М.Видео» зависит от целей. К индивидуальным методам относят интервью: позволяет  получить большее количество информации о кандидате, более точно спрогнозировать  особенности адаптации и развития будущего сотрудника. К групповым  методам относят тесты и ролевые  игры, которые позволяют в короткое время оценить большое количество кандидатов. Профиль должности сотрудника компании, а также методы оценки при отборе представлены в приложении В.

       Кадровая  политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в  качественно новых специалистов, в том числе становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования.

       Молодые специалисты ещё не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при  должном воспитании со стороны руководства  и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты  своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести  ответственность за инициативные решения.

В «М.Видео» 75 % работников моложе 27 лет, из них 40 % младше 23 лет.

       В компании существует процесс адаптации  новых сотрудников, продолжительность  которого равна трем месяцам. Целями адаптации являются:

• оптимизация периода обучения, вхождения в должность вновь принятых сотрудников и их становления в новом коллективе;
• снижение издержек по поиску нового персонала за счет сокращения текучести персонала (в том числе в период прохождения испытательного срока);
• улучшение качества обслуживания покупателей.

       Задачи  адаптации:

• информирование вновь принятых сотрудников о целях и задачах   компании, знакомство сотрудника с историей, корпоративной культурой и ценностями компании;
• предоставление сотруднику необходимых сведений о политиках и регламентах принятых в компании;
• получение сотрудником четкого представления о должностных обязанностях и бизнес-процессах, существующих в компании;
• оказание помощи сотруднику в приобретении знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения должностных обязанностей;
• оценка сотрудника по результатам прохождения адаптационного периода перед окончанием испытательного срока.

       Участниками процесса адаптации являются: директор магазина, менеджеры отделов, выдачи, старшие кассиры, зав. складами, специалисты по кадровому администрированию, региональные тренинг-менеджеры, наставники (коллеги). Процесс адаптации сотрудников в компании «М.Видео» проходит в три этапа:

1. Социально-психологическая адаптация. Процесс ознакомления нового сотрудника с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе, а также процесс вхождения в коллектив.
2. Профессиональная адаптация. Выполнение намеченного для вновь принятого сотрудника «Плана работ на испытательный срок» и активное освоение необходимых навыков и знаний для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

3. Проведение оценки по итогам адаптационного периода.

Электронное тестирование знаний (для продавцов), итоговая беседа с непосредственным руководителем с целью оценки профессиональных навыков по форме, оценка результатов выполнения «плана работ на испытательный срок».

       Кроме всего прочего, в «М.Видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением  в культуру. Как правило, благодаря  качественной инвестиционной программе  развития и открытию новых магазинов  «М.Видео», «аспиранты», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений.

       Во  время прохождения курса программы  «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в  качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности  компании во всех её разноплановых  формах деятельности.

       Руководство по возможности направляет сотрудников  на необходимое развитие карьеры, и  способствует их развитию на данном поприще. За обучение, которое для сотрудников  «М.Видео» проводится бесплатно, отвечает Корпоративный университет лидерства (КУЛ), созданный в компании в начале 2005 года. Формы обучения – самые  разнообразные:

• тренинги и семинары (их проводят и внутренние тренеры, и внешние провайдеры);
• для сотрудников предусмотрены различные наборы тренингов, помогающие им максимально успешно выполнять свои обязанности;
• к примеру, в рознице это могут быть тренинги для продавцов, посвященные правилам работы с клиентами и технике, которую они будут продавать.

       В 2008 году на обучение было направлено 9 сотрудников организации Новороссийского  филиала «М.Видео», в 2009 году этот показатель составил 14 человек, а в 2010 году количество увеличилось до 17 человек. Таким  образом, за последние три года работы кампании обучение и профессиональные тренинги прошли 40 человек, что составляет около 55 % от общего числа сотрудников  организации «М.Видео» в Новороссийске.

       Начиная от менеджера направлений, оканчивая  Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих  кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

• прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения;
• переход на вышестоящую должность;
• оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании;
• стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями;
• снабжение необходимой информацией, в том числе интернет-базы данных, журналы и так далее;
• мероприятия по обмену опытом среди работников «М.Видео».