Эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации

18. Скрипкин К.Г. статья «ITSM в России. Экономический эффект», «Директор ИС», № 4, 2013 г.

19. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. М: Компания АйТи, 2012.

20. Татевян Г. статья «О целеполагании в ИТ», «СIО», №12, 2012 г.

21. Томас Лимончелли Тайм-менеджмент для системных администраторов. - Пер. с англ. - СПб: Символ-Плюс, 2007. - 240 с.

22. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Учебник. Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М., ЮНИТИ, 2014.

23. Ян Ван Бон (Jan van Bon). Введение в ИТ-cервис-менеджмент / гл. редактор английской версии Книга Форума itSMF. - Перевод на русский язык под редакцией М. Ю. Потоцкого – М: IT-Expert, 2014.

 

 

Приложение А

 

Основные предлагаемые шаги по внедрению базовой модели:

- ввести роль архитектора  ИТ для систематического развития  архитектуры ИТ (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5 - Схема руководства развитием архитектуры ИТ.

- внедрить процедуры оценки  и выбора комплексного ПО для  подготовки решений руководства  и снижения капитальных затрат;

- архитектура инфраструктуры  должна выбираться в соответствии  с лучшей практикой и международными  стандартами;

- необходимо оптимизировать  сети для централизации предоставления  ИТ-услуг;

- необходимо обеспечить  непрерывность предоставления ИТ-услуг;

- необходимо документировать, вести учет и по мере необходимости  корректировать архитектуру ИТ.

Развитие системы по управлению архитектурой ИТ позволит получить следующие преимущества:

- архитектор ИТ может  в целом контролировать архитектуру  ИТ, обеспечивая постепенное интегрированное  ее развитие;

- архитектор ИТ, подотчетный  только CIO, будет иметь возможность  оказывать влияние и участвовать  во всех проектах;

- корпоративная сеть обеспечит  централизацию ИТ-услуг;

- стандартизированная инфраструктура  повысит эффективность оказываемых  услуг;

- стандартный процесс  выбора приложений обеспечит  качество и соответствие бизнес-требованиям.

Основные шаги по внедрению базовой модели:

- интегрировать процесс  подготовки и утверждения бюджета  ИТ в процесс ежегодного бюджетного  планирования (см. рис. 6);

- сформировать программу  постоянного обучения персонала  для повышения навыков и эффективности;

- сформировать центры  компетенций для более эффективного  использования навыков и компетенций;

- разработать решение  для сбора, хранения, анализа и  обмена информацией и знаниями.

Развитие системы по управлению ресурсами ИТ позволит получить следующие преимущества:

- управление знаниями  позволяет получать информацию  и делиться лучшей практикой  между различными организациями;

- система бюджетирования  ИТ, являющаяся частью общей системы  бюджетирования, обеспечит выделение  надлежащих ресурсов;

- обучение собственных  кадров сократит зависимость  от внешних поставщиков услуг  и увеличит эффективность собственной  работы.

- центры компетенций или  центры повышения квалификации  позволят расширить возможности  специалистов в части внесения  улучшений в процесс.

Рис. 3.6 - Схема процесса бюджетирования в области ИТ.

В соответствии со Стандартами управления ИТ должна быть принята одна из следующих моделей сорсинга:

- инсорсинг - использование  внутренних специализированных  подразделений для оказания ИТ-услуг;

- аутсорсинг - передача функций  по оказанию ИТ-услуг на исполнение  во внешнюю по отношению специализированную  Сервисную Организацию;

- смешанная модель - ряд  сервисов предоставляется собственным  Сервисным подразделением организации (Инсорсинг), другие сервисы предоставляются  внешней Сервисной организацией (Аутсорсинг).

С учетом значительного разнообразия используемых программных продуктов и технических средств наиболее целесообразным представляется выбор смешанной модели.

В данной модели в организации должны быть созданы две вертикали управления в части ИТ:

- директор по ИТ - Служба  Заказчика в части ИТ-услуг;

- руководитель Сервисной  службы ИТ - Сервисная служба ИТ.

Основные принципы разделения ответственности:

- за управление ИТ отвечает  Директор по ИТ (стратегический  уровень управления) и Служба  Заказчика (тактический и оперативный  уровни управления);

- служба Заказчика отвечает  за удовлетворение ИТ-потребностей  бизнес-подразделений и контролирует  исполнение контрактов на ИТ-услуги;

-  сервисная служба  ИТ, как правило, не подчиняется  административно ни Директору  по ИТ, ни Службе Заказчика;

- ИТ-персонал организации, оказывающий ИТ-услуги, находится  в составе Сервисной службы  ИТ.

Служба Заказчика управляет ИТ в части:

- взаимоотношений с бизнесом;

- ИТ-бюджета и контроля  ИТ;

- ИТ-архитектуры и стандартов;

- информационной безопасности  и соответствия нормативно-правовым  требованиям;

- технологий и инноваций.

При этом служба Заказчика является единой (и единственной) точкой контакта по вопросам ИТ для бизнес-подразделений организации.

Сервисная Служба ИТ - организационная структура, осуществляющая деятельность в форме инсорсинга и входящая в состав организации. Она выполняет следующие функции:

- поставщика ИТ-услуг  конечным пользователям;

- сопровождения и эксплуатации  информационных систем.

При распределении процессов между ОАО "Верхневолжскнефтепровод" - ОАО АК «Транснефть», Департаментом информатизации и Центром управления межрегиональными распределительными сетевыми комплексами), МРСК-РСК, прочими ДЗО - гибридная (федеральная) модель организации ИТ является наиболее приемлемой, так как позволяет использовать знания и навыки специалистов на всех уровнях и способствует совершенствованию общей координации и контроля.

Преимущества гибридной (федеральной) модели (см. также рис. 7):

- адекватное реагирование  на внешние изменения, адаптивность  к изменяющимся условиям бизнеса;

- высокая ориентированность  на потребителей благодаря высокому  уровню владения и вовлечения  в ИТ-процессы различных организаций, которым нужны решения, адаптированные  под потребителей;

- быстрая разработка решений  благодаря стандартизации, более  полному пониманию нужд потребителя, совместному использованию информации.

Рис. 3.7 - Преимущества использования гибридной (федеральной) модели организации ИТ.

- использование технологических  достижений. В быстро меняющихся  технологических условиях ограниченные  квалифицированные людские ресурсы  компании являются стратегическим  активом и должны использоваться  максимально эффективно. По своей  структуре федеральная модель  обеспечивает условия для этого;

- контроль затрат путем  централизованного оказания услуг. В условиях конкуренции компаниям  необходимо контролировать и  минимизировать свои затраты. Обеспечивая  поддержку структуре объединенного  оказания услуг и необходимую  поддержку в процессе ее контролирования, федеральная модель позволяет  компаниям получить, где это возможно, максимальную экономию от больших  масштабов.

 

 

 

1 Астахова Т.А., Смирнова Н.К., Самарина О.Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление — «Бератор Паблишинг», 2013.

2 Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М., Юристъ, 2012.

3 Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2010.

4 Майкл Мексон и др. Основы менеджмента. М: издательство «ДЕЛО», 2010.

5Астахов А.М. «Введение в COBIT» // «Директор ИС», № 7-8, 2012 г.

6 Липунцов Ю.П. Управление процессами. М: Компания АйТи, 2011.

7 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М., ЮНИТИ, 2010.

8 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. -М.: Экономист, 2012.

9 Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. М: Компания АйТи, 2012.

10 Ричард Л. Дафт. Менеджмент. С-П.: «ПИТЕР», 2012.

11Ян Ван Бон (Jan van Bon). Введение в ИТ-cервис-менеджмент / гл. редактор английской версии Книга Форума itSMF. - Перевод на русский язык под редакцией М. Ю. Потоцкого – М: IT-Expert, 2014.

12Дубова Н. «На пути к управлению ИТ-услугами, //«Открытые системы» №7-8, 2010.

13Дунаев Г.В. «Технологии внедрения ITSM», //«Открытые системы» № 3, 2012 г.

14Дунаев Г.В. «Технологии внедрения ITSM», //«Открытые системы» № 3, 2012 г.

15Дунаев Г.В. «Как оценить результаты внедрения ITSM?»// «Директор ИС», № 4, 2012 г.

16Дунаев Г.В. «Особенности внедрения методологии ITSM» // «Открытые системы», № 1, 2013 г.