Скрипкин К.Г. статья «ITSM в России.
Экономический эффект», «Директор ИС»,
№ 4, 2013 г.
Скрипкин К.Г. Экономическая
эффективность информационных систем.
М: Компания АйТи, 2012.
Татевян Г. статья «О целеполагании
в ИТ», «СIО», №12, 2012 г.
Томас Лимончелли Тайм-менеджмент
для системных администраторов. - Пер.
с англ. - СПб: Символ-Плюс, 2007. - 240 с.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж.
Стратегический менеджмент. Учебник. Пер.
с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой
М. И. М., ЮНИТИ, 2014.
Ян Ван Бон (Jan van Bon). Введение в ИТ-cервис-менеджмент
/ гл. редактор английской версии Книга
Форума itSMF. - Перевод на русский язык под
редакцией М. Ю. Потоцкого – М: IT-Expert, 2014.
Приложение А
Основные предлагаемые шаги
по внедрению базовой модели:
- ввести роль архитектора
ИТ для систематического развития
архитектуры ИТ (см. рис. 3.5).
Рис. 3.5 - Схема руководства развитием
архитектуры ИТ.
- внедрить процедуры оценки
и выбора комплексного ПО для
подготовки решений руководства
и снижения капитальных затрат;
- архитектура инфраструктуры
должна выбираться в соответствии
с лучшей практикой и международными
стандартами;
- необходимо оптимизировать
сети для централизации предоставления
ИТ-услуг;
- необходимо обеспечить
непрерывность предоставления ИТ-услуг;
- необходимо документировать,
вести учет и по мере необходимости
корректировать архитектуру ИТ.
Развитие системы по управлению
архитектурой ИТ позволит получить следующие
преимущества:
- архитектор ИТ может
в целом контролировать архитектуру
ИТ, обеспечивая постепенное интегрированное
ее развитие;
- архитектор ИТ, подотчетный
только CIO, будет иметь возможность
оказывать влияние и участвовать
во всех проектах;
- корпоративная сеть обеспечит
централизацию ИТ-услуг;
- стандартизированная инфраструктура
повысит эффективность оказываемых
услуг;
- стандартный процесс
выбора приложений обеспечит
качество и соответствие бизнес-требованиям.
Основные шаги по внедрению
базовой модели:
- интегрировать процесс
подготовки и утверждения бюджета
ИТ в процесс ежегодного бюджетного
планирования (см. рис. 6);
- сформировать программу
постоянного обучения персонала
для повышения навыков и эффективности;
- сформировать центры
компетенций для более эффективного
использования навыков и компетенций;
- разработать решение
для сбора, хранения, анализа и
обмена информацией и знаниями.
Развитие системы по управлению
ресурсами ИТ позволит получить следующие
преимущества:
- управление знаниями
позволяет получать информацию
и делиться лучшей практикой
между различными организациями;
- система бюджетирования
ИТ, являющаяся частью общей системы
бюджетирования, обеспечит выделение
надлежащих ресурсов;
- обучение собственных
кадров сократит зависимость
от внешних поставщиков услуг
и увеличит эффективность собственной
работы.
- центры компетенций или
центры повышения квалификации
позволят расширить возможности
специалистов в части внесения
улучшений в процесс.
Рис. 3.6 - Схема процесса бюджетирования
в области ИТ.
В соответствии со Стандартами
управления ИТ должна быть принята одна
из следующих моделей сорсинга:
- инсорсинг - использование
внутренних специализированных
подразделений для оказания ИТ-услуг;
- аутсорсинг - передача функций
по оказанию ИТ-услуг на исполнение
во внешнюю по отношению специализированную
Сервисную Организацию;
- смешанная модель - ряд
сервисов предоставляется собственным
Сервисным подразделением организации
(Инсорсинг), другие сервисы предоставляются
внешней Сервисной организацией
(Аутсорсинг).
С учетом значительного разнообразия
используемых программных продуктов и
технических средств наиболее целесообразным
представляется выбор смешанной модели.
В данной модели в организации
должны быть созданы две вертикали управления
в части ИТ:
- директор по ИТ - Служба
Заказчика в части ИТ-услуг;
- руководитель Сервисной
службы ИТ - Сервисная служба ИТ.
Основные принципы разделения
ответственности:
- за управление ИТ отвечает
Директор по ИТ (стратегический
уровень управления) и Служба
Заказчика (тактический и оперативный
уровни управления);
- служба Заказчика отвечает
за удовлетворение ИТ-потребностей
бизнес-подразделений и контролирует
исполнение контрактов на ИТ-услуги;
- сервисная служба
ИТ, как правило, не подчиняется
административно ни Директору
по ИТ, ни Службе Заказчика;
- ИТ-персонал организации,
оказывающий ИТ-услуги, находится
в составе Сервисной службы
ИТ.
Служба Заказчика управляет
ИТ в части:
- взаимоотношений с бизнесом;
- ИТ-бюджета и контроля
ИТ;
- ИТ-архитектуры и стандартов;
- информационной безопасности
и соответствия нормативно-правовым
требованиям;
- технологий и инноваций.
При этом служба Заказчика является
единой (и единственной) точкой контакта
по вопросам ИТ для бизнес-подразделений
организации.
Сервисная Служба ИТ - организационная
структура, осуществляющая деятельность
в форме инсорсинга и входящая в состав
организации. Она выполняет следующие
функции:
- поставщика ИТ-услуг
конечным пользователям;
- сопровождения и эксплуатации
информационных систем.
При распределении процессов
между ОАО "Верхневолжскнефтепровод"
- ОАО АК «Транснефть», Департаментом информатизации
и Центром управления межрегиональными
распределительными сетевыми комплексами),
МРСК-РСК, прочими ДЗО - гибридная (федеральная)
модель организации ИТ является наиболее
приемлемой, так как позволяет использовать
знания и навыки специалистов на всех
уровнях и способствует совершенствованию
общей координации и контроля.
Преимущества гибридной (федеральной)
модели (см. также рис. 7):
- адекватное реагирование
на внешние изменения, адаптивность
к изменяющимся условиям бизнеса;
- высокая ориентированность
на потребителей благодаря высокому
уровню владения и вовлечения
в ИТ-процессы различных организаций,
которым нужны решения, адаптированные
под потребителей;
- быстрая разработка решений
благодаря стандартизации, более
полному пониманию нужд потребителя,
совместному использованию информации.
Рис. 3.7 - Преимущества использования
гибридной (федеральной) модели организации
ИТ.
- использование технологических
достижений. В быстро меняющихся
технологических условиях ограниченные
квалифицированные людские ресурсы
компании являются стратегическим
активом и должны использоваться
максимально эффективно. По своей
структуре федеральная модель
обеспечивает условия для этого;
- контроль затрат путем
централизованного оказания услуг.
В условиях конкуренции компаниям
необходимо контролировать и
минимизировать свои затраты. Обеспечивая
поддержку структуре объединенного
оказания услуг и необходимую
поддержку в процессе ее контролирования,
федеральная модель позволяет
компаниям получить, где это возможно,
максимальную экономию от больших
масштабов.
1 Астахова Т.А., Смирнова Н.К., Самарина
О.Г. Организационные изменения в компании:
персонал, руководители, процессы и управление
— «Бератор Паблишинг», 2013.
2 Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический
менеджмент. М., Юристъ, 2012.
3 Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И.,
Титовский И.Н. Информационные технологии
и управление предприятием. М.: Компания
АйТи, 2010.
4 Майкл Мексон и др. Основы менеджмента.
М: издательство «ДЕЛО», 2010.
5Астахов А.М. «Введение в COBIT» // «Директор
ИС», № 7-8, 2012 г.
6 Липунцов Ю.П. Управление процессами.
М: Компания АйТи, 2011.
7 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.
Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г.,
Соколовой М. И. М., ЮНИТИ, 2010.
8 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
Учебник, 3-е изд. -М.: Экономист, 2012.
9 Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность
информационных систем. М: Компания АйТи,
2012.
10 Ричард Л. Дафт. Менеджмент. С-П.: «ПИТЕР»,
2012.
11Ян Ван Бон (Jan van Bon). Введение в ИТ-cервис-менеджмент
/ гл. редактор английской версии Книга
Форума itSMF. - Перевод на русский язык под
редакцией М. Ю. Потоцкого – М: IT-Expert, 2014.
12Дубова Н. «На пути к управлению ИТ-услугами,
//«Открытые системы» №7-8, 2010.
13Дунаев
Г.В. «Технологии внедрения ITSM», //«Открытые
системы» № 3, 2012 г.
14Дунаев Г.В. «Технологии внедрения ITSM»,
//«Открытые системы» № 3, 2012 г.
15Дунаев Г.В. «Как оценить результаты внедрения
ITSM?»// «Директор ИС», № 4, 2012 г.
16Дунаев
Г.В. «Особенности внедрения методологии
ITSM» // «Открытые системы», № 1, 2013 г.