Эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации

Основные мероприятия по достижению целевого уровня зрелости:

• стратегия в области ИТ, состоящая из концепции автоматизации и технической политики, должна определяться бизнес-потребностями;
• планы ИТ должны балансировать долгосрочную (3 года) и краткосрочную (12 месяцев) перспективу (долгосрочная стратегия ИТ используется Правлением и уточняется ежегодно (см. рис. 2), а план на краткосрочную перспективу используется Координационным советом по ИТ для контроля расходов, ресурсов, результатов и статусов проектов и проходит ежемесячные проверки)14;
• все проекты в области ИТ должны иметь утвержденное на соответствующем уровне комплексное описание проекта;
• приоритезация проектов должна производиться по критерию преимущества/риски.

Рис. 3.2 - Схема ежегодного уточнения стратегии в области ИТ

Развитие системы по разработке стратегии и планов ИТ позволит получить следующие преимущества:

• стратегия в области ИТ будет обеспечивать согласованность развития ИТ с бизнес–потребностями;
• стратегия в области ИТ будет постоянно уточняться, что будет обеспечивать ее адекватность потребностям;
• бизнес руководители смогут повышать уровень знаний в области ИТ;
• проекты будут приоритезированы точно в соответствии со стратегией;
• утвержденная стратегия ИТ всегда в актуальном состоянии.

Основные мероприятия по достижению целевого уровня зрелости:

• необходимо максимизировать возможности для повторного использования уже внедренных решений;
• необходимо вовлекать пользователей на всех стадиях внедрения решений, от начальной до конечной;
• необходимо внедрить, использовать и актуализировать технический инструментарий:
• средство разработки ТЭО;
• инструмент управления проектами.

Организация Проектного офиса по управлению вопросами ИТ (см. рис. 3) значительно повышает вероятность полного и своевременного выполнения проектов.

Рис. 3.3 - Схема организации Проектного офиса по управлению вопросами ИТ

Стандарт предоставления услуг в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" в области управления проектами определяет роль и ответственность менеджеров проекта.

Проектный офис по управлению вопросами ИТ характеризуется:

• высокой степенью аутсорсинга в процессе выполнения проекта;
• работники временно вовлекаются в процесс управления проектом ИТ;
• менеджеры проектов привлекаются в основном на временной основе;
• только такие роли, как офис поддержки проекта и управление портфелем проекта, могут определяться как постоянные.

Примерная структура Проектного офиса по управлению вопросами ИТ:

• руководитель Департамента ИТ, архитектор ИТ и ассистент проекта выполняют ключевые функции и помогают менеджеру проекта;
• спонсор проекта, менеджер проекта и внутренняя проектная группа временно работают в Проектном офисе по управлению вопросами ИТ, а также выполняют свою основную работу;
• разработчик решения - это работник внешнего подрядчика, привлеченного к выполнению проекта;
• решение об организации Проектного офиса по управлению вопросами ИТ должно приниматься Координационным советом по ИТ.

Рациональная организация разработки и внедрения решений ИТ позволит получить следующие преимущества15:

• внедряются хорошо проработанные решения;
• экономятся время и деньги в процессе разработки при обеспечении качественного и надежного результата;
• пользователям прививаются понимание и навыки, необходимые для использования новых решений.

Основные шаги по внедрению базовой модели:

• модель оказания услуг ОАО "Верхневолжскнефтепровод", должна реализовываться поэтапно;
• по всем запросам на обслуживание в каждом регионе должно быть определено единое контактное лицо;
• структуры и процессы оказания услуг должны быть стандартизированы для дальнейшей централизации процессов;
• необходимо ввести соглашения о качестве предоставляемых ИТ-услуг в целях повышения уровня обслуживания и внедрить бизнес-отношения в области ИТ, что также способствует дальнейшей оптимизации ИТ.

Рис. 3.4 - Схема организации ИТ-сервиса

Необходимо постепенно совершенствовать ИТ-сервис, используя модель «песочных часов» (см. рис. 4), а именно:

• совершенствовать существующие взаимоотношения с клиентами;
• четко определять, измерять и представлять отчетность по оказанным услугам в рамках бизнеса;
• выполнение работ должно соответствовать требованиям к услугам;
• ориентация на оказание услуг.

Характеристики модели «песочные часы»:

• организация, ориентированная на потребителя, состоящая из нескольких департаментов, способных разделять ежедневное предоставление услуг от проектов, связанных с внедрением изменений;
• охватывает подразделения, управляющие взаимоотношениями с клиентами, управляющие предоставлением услуг потребителям, внедряющие новые услуги и занимающиеся ежедневным оказанием услуг;
• формирует основу высокоуровневого организационного дизайна.

Структуры и процессы оказания услуг должны быть стандартизированы в целях обеспечения централизации.

При наличии специалистов с необходимыми навыками и соответствующей инфраструктуры ИТ могут быть централизованы следующие службы16: служба поддержки; обслуживание приложений; разработка приложений; администрирование систем; управление телекоммуникациями.

Предпосылки централизации: стандартизация организационных подразделений; стандартизация процессов; унифицированная инфраструктура и приложения; введение соглашений об уровне обслуживания.

В результате могут быть получены следующие преимущества:

• четкий и понятный процесс оказания услуг;
• одна точка контакта обеспечивает более легкую и гибкую поддержку пользователей;
• централизация и стандартизация обеспечивают эффективность и более высокий уровень навыков обслуживающего персонала;
• внутренние соглашения об уровне обслуживания обеспечивают измерение предоставляемых услуг и устанавливают четкие взаимоотношения в рамках бизнеса;
• централизованное дистанционное обслуживание повысит надежность предоставления ИТ-услуг (локальный ИТ-сервис останется там, где это будет признано рациональным) (приложение 1).

Стратегическое руководство ИТ ОАО "Верхневолжскнефтепровод", осуществляет Департамент информатизации и Центр управления межрегиональными распределительными сетевыми комплексами, которое:

• разрабатывает и утверждает концептуальные документы в области ИТ;
• организует сертификацию программных продуктов и программно-технических комплексов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На организации уровня ОАО "Верхневолжскнефтепровод" возлагаются функции утверждения программ развития, проведение централизованных конкурсов (торгов) и контроль за отчетностью.

Вне зависимости от типа применяемой модели управления ИТ основным принципом взаимодействия ИТ-служб с бизнес-подразделениями должна являться модель провайдера услуг. При этом под ИТ-услугой понимается комплекс процессов, активов и ресурсов, направленных на удовлетворение потребности бизнеса компании в информационных технологиях, возникающей в процессе деятельности. Результат предоставления услуги имеет явно выраженную ценность для бизнеса и формулируется в терминах бизнес-пользователя.

Такой подход находится в соответствии с принятой мировой практикой для крупных международных компаний. По оценкам компании Gartner, внедрение такой системы позволяет добиться эффективного сокращения операционных расходов до 40-45%.

Методологической основой для реализации такого подхода является ITIL (IT Infrastructure Library), которая представляет собой достаточно полное описание лучшей практики организации процессов управления информационными технологиями в организации. Основная идея связана с предложенным в ITIL принципом сервисного подхода к реализации функций управления информационными системами.

Важную роль в организации предоставления ИТ-услуг играет сервисная служба поддержки пользователей (Service Desk). Эта служба должна сочетать функции единой точки обращения всех пользователей к внутренней сервисной организации по оперативным вопросам (Call Center), оказания помощи по работе с компонентами ИТ (Help Desk), а также сама оказывать определенные услуги на рабочих местах.

Сервисная служба поддержки пользователей должна оказывать содействие по всем проблемам ИТ, включая:

• проблемы с инфраструктурой (клиентские места, сети, серверы, аппаратное обеспечение и операционные системы);
• проблемы при работе с приложениями;
• вопросы, связанные с такими процедурами, как перемещение, обучение, модернизация (upgrades).

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Экономическая учебная и специальная литература

1. Астахов А.М. «Введение в COBIT» // «Директор ИС», № 7-8, 2012 г.

2. Астахова Т.А., Смирнова Н.К., Самарина О.Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление — «Бератор Паблишинг», 2013.

3. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Титовский И.Н. Информационные технологии и управление предприятием. М.: Компания АйТи, 2010.

4. Биллсберри Дж. — Жуковский Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации/: ЛИНК, 2013.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под науч. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М., ЮНИТИ, 2010.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. -М.: Экономист, 2012.

7. Дубова Н. «На пути к управлению ИТ-услугами, //«Открытые системы» №7-8, 2010.

8. Дунаев Г.В. «Влияние культуры организации на внедрение в ней ITSM», //«Директор ИС» № 5, 2012 г.

9. Дунаев Г.В. «Для чего и как приобретать решение по ITSM?», //"Нефтяное хозяйство", № 10, 2013 г.

10. Дунаев Г.В. «Как оценить результаты внедрения ITSM?»// «Директор ИС», № 4, 2012 г.

11. Дунаев Г.В. «Особенности внедрения методологии ITSM» // «Открытые системы», № 1, 2013 г.

12. Дунаев Г.В. «Технологии внедрения ITSM», //«Открытые системы» № 3, 2012 г.

13. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М., Юристъ, 2012.

14. Липунцов Ю.П. Управление процессами. М: Компания АйТи, 2011.

15. Майкл Мексон и др. Основы менеджмента. М: издательство «ДЕЛО», 2010.

16. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. С-П.: «ПИТЕР», 2012.

17. Скотт Беркун. Искусство управления IT-проектами, Питер, 2011г.