Эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В настоящее время все больше организаций в России с целью повышения эффективности использования ИТ-ресурсов внедряет управление ИТ-сервисами (Information Technology Service Management - ITSM), предполагающее изменение организации функционирования ИТ-подразделений, порядка управления этими подразделениями.

За последние годы специалисты пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Идея процессного управления заключается в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т. д. Таким образом удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи — высокого качества обслуживания пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения.

Можно говорить об актуальности разработки внедрения системы менеджмента ИТ, которая бы:

• обеспечивала достижение требований и поддержание выполнения требований стандарта к процессам управления ИТ-услугами;
• обеспечивала постоянное улучшение (совершенствование) процессов управления ИТ-услугами в соответствии с принципами управления качеством на базе процессного подхода.

Цель работы – эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации.

Задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты  информационных технологий;
• провести анализ эволюции информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации;
• предложить развитие информационных технологий в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" .

Объект – ОАО "Верхневолжскнефтепровод".

Предмет – влияние информационных технологий на процессы конструирования организации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Основные понятия информационных технологий в управлении

Организация предоставления услуг с учетом лучших практик процессного подхода ITSM и рекомендаций библиотеки ITIL способна привнести ощутимое повышение качества сервиса1:

• улучшение взаимоотношений с заказчиками;
• повышение уровня доступности услуги и обеспечение непрерывности ее предоставления;
• создание механизма оценки качества и стоимости предоставляемых услуг;
• формирование прозрачной структуры работы сервисной/IT-службы;
• повышение эффективности инвестиций в IT;
• снижение расходов на предоставление услуг.

Достижение организациями своих стратегических целей во многом зависит от качества оказания услуг, которое должно соответствовать требованиям и ожиданиям заказчика.

Используя лучшие практики библиотеки ITIL, рекомендации которой основаны на передовом мировом опыте, организация может усовершенствовать процессы, связанные с предоставлением услуг.

ITIL выделяет порядка 20 процессов, которые лежат в основе управления  жизненным циклом услуги и  объединены в следующие книги:

• «Стратегия услуг»2;
• «Проектирование услуг»;
• «Преобразование услуг»;
• «Эксплуатация услуг»;
• «Непрерывное улучшение услуг»3.

Процессный подход предполагает разработку эффективных процессов, функций и видов деятельности для качественного предоставления услуг. Он лежит в основе Управления IT-услугами (IT Service Management, ITSM). Процессы, по которым осуществляется управление, взаимосвязаны, благодаря чему обеспечен требуемый уровень и качество IT-услуг.

Применение рекомендаций ITIL/ITSM позволяет сервисным службам (как внутренним подразделениям организации, так и аутсорсинговым компаниям) предоставлять надежные, высококачественные и приемлемые по стоимости услуги4. При этом бизнес получает дополнительные выгоды за счет успешного взаимодействия с заказчиком, выполнения соглашений и поддержки хороших отношений с клиентами, партнерами и поставщиками.

Управление спросом

Оптимизировать работу компании, повысить финансовые показатели бизнеса можно исключительно при учете потребностей пользователей и спроса на сервисы.

Системы Service Desk обеспечивают возможность формировать каталог услуг, опираясь на данные о спросе, отображать спрос на сервисы в каталоге, на основании чего принимать решение об инвестировании в определенные услуги5.

Качественное управление спросом способствует оптимизации услуг для удовлетворения ожидаемого спроса, эффективному управлению ресурсами и финансами в зависимости от данных о спросе.

Управление финансами

Рост бизнеса влечет за собой рост числа пользователей услуг и, соответственно, увеличение расходов на обслуживание.

Эффективное управление финансами позволяет избежать незапланированных расходов, организовать учет финансовых факторов, возникающих при оказании услуг.

Процесс управления финансами касается экономической стороны предоставляемых услуг и включает определение, прогноз и отслеживание расходов на услуги.

Системы Service Desk позволяют в рамках процесса разделять общие затраты на составляющие части и разнести их пропорционально объему предоставляемых услуг.

Использование единого автоматизированного каталога сервисов позволяет предприятиям успешно организовать деятельность сервисной службы и совершенствовать качество предоставляемых услуг6.

Системы Service Desk предоставляют возможности для формирования и управления каталогом услуг. Детальная информация об услугах и пакетах сервисов, взаимосвязи услуг с сервисными договорами, инцидентами, финансовой информацией позволяют организовать сервисную деятельность предприятия на качественно новом уровне7.

Управление уровнем сервиса

В условиях быстрого развития технологий решение задачи предоставления услуг высокого качества при соблюдении приемлемого уровня затрат требует от бизнеса немалых усилий.

Целью процесса управления уровнем сервиса является определение баланса между уровнем услуг, необходимым заказчику, их стоимостью и качеством.

Поскольку в большинстве случаев сервисная организация является одновременно поставщиком и заказчиком определенных услуг, система взаимоотношений усложняется.

Для определения уровня услуг и регламентации процессов взаимодействия, системы Service Desk поддерживают такие типы соглашений, как договоры с внешними поставщиками (UC), соглашения об уровне услуг с внутренними поставщиками (OLA), соглашения об уровне услуг с заказчиками (SLA)8.

Эффективный процесс управления уровнем сервиса призван обеспечить постоянную поддержку и совершенствование используемых заказчиком услуг. Это происходит благодаря определению потребностей пользователя, четкому описанию услуг, контролю оказания услуг определенного уровня. Такой процесс взаимодействия способствует установлению эффективных взаимоотношений между сервисной организацией и ее заказчиками.

1.2 Влияние информационных  технологий на процессы конструирования  организации

Для целей планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета. Количество центров учета должно быть таким, чтобы стоимость сбора и обработки информации была экономически оправдана.

Бывает, что в цепочке создания продукта (или добавления ценности для клиента) участвуют несколько подразделений с разными руководителями. 
Кого назначить в таком случае? В этом случае можно выбрать того, кто передает клиенту конечный продукт или выполняет наибольшую часть работ. Выбор зависит от конкретной ситуации. Вот как может выглядеть идеальный «профиль» владельца процесса:

• получает задания и несет ответственность за продукт (результат) процесса перед следующим уровнем;
• имеет в своем распоряжении ресурсы и информацию по процессу и управляет ими;
• отвечает за организацию работ (технологию);
• организовывает систему сбора информации о ходе процесса;
• ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса;
• отвечает за повышение эффективности процесса.

На практике найти человека, обладающего всеми из приведенных выше полномочиями (ресурсами), непросто. При выборе владельца процесса не обойти вопрос сложившейся культуры управления, степени делегирования полномочий. Для каждой конкретной организации «профиль» идеального кандидата будет свой.

Результатом оптимизации процессов должна быть не описанная модель, а система эффективного управления, внедренная в организации. Это оказывается самым сложным, так как связано с нарушением границ «зоны комфорта» менеджеров, с изменениями привычного уклада, с угрозой потерять достигнутые властные позиции и прочими вещами, которые выходят за рамки «теории эффективного управления»9.

Важные правила:

1. Определить степень готовности организации к процессному подходу.
2. Построение системы управления всегда производится сверху вниз.
3. Предоставлениеинформации о планах организации и плановых показателях – задача высшего руководства.
4. Определить объекты управления, их количество и пользу каждого объекта для организации в целом.
5. Четко определить входы и выходы процессов.
6. Что производит каждый из процессов. Кому и как передает результаты.
7. Выделить все основные процессы, вспомогательные, процессы управления.
8. Основные процессы — процессы, создающие ценность для клиента.
9. Определить владельцев процессов.
10. Дать полномочия и ресурсы владельцам процессов.
11. Описать и регламентировать процессы.
12. Создать систему документации по процессам.
13. Согласовать взаимодействие между процессами.
14. Определить направления информационных потоков.
15. Регламентировать порядок принятия решений руководителями.
16. Провести пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями.
17. Упростить документы.
18. Оптимизировать процессы принятия решений.
19. Привить культуру работы с документами.
20. Измерить показатели процессов.

В теории и практике управления существует 2 подхода к внедрению процессного управления10:

1. сочетание процессного подхода с существующей функциональной структурой;
2. выделение сквозных процессов, не связанных с границами подразделений.

Вопрос о том, какой подход имеет право на существование, не обсуждается.

Важно учитывать индивидуальность организации, для того чтобы получить эффект от процессного управления, а не увлечься процессом «описания ради описания», потратив время и деньги.

Важно помнить, что алгоритм внедрения процессного подхода зависит от стадии развития организации, специфики деятельности, реализуемой стратегии, культуры компании  и др. Ниже перечислены шаги оптимизации бизнес-процессов в рамках существующей организационной структуры.

1. Формализовать деятельность структурных подразделений.
2. Выделить процессы в рамках существующей структуры.
3. Описать процессы подразделений и разработать регламенты.
4. Разработать систему показателей для процессов, продуктов, удовлетворенности клиентов.
5. Внедрить цикл управления P-D-C-A  для выделенных процессов.  
6. Выделить сквозные процессы (если организация к этому готова).
7. Описать и регламентировать сквозные процессы.
8. Разработать систему контроля использования ресурсов сквозных процессов.
9. Разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов и удовлетворенности клиентов.
10. Внедрить цикл P-D-C-A  для сквозных процессов.

 

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕССЫ КОНСТРУИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика  ОАО "Верхневолжскнефтепровод"

Управление верхневолжскими магистральными нефтепроводами было образовано 3 ноября 1976г, в его состав вошли уже три существующих районных нефтепроводных управления – Горьковское, Рязанское, Ярославское. Таким образом, можно считать, что история «Верхневолжских магистральных нефтепроводов» началась в 1957 году с образования ГРНУ и строительства нефтепровода «Альметьевск-Горький», по которому в регион стала поступать нефть с Ромашкинского месторождения в Татарии.