Экономические методы управления розничной торговой организации

Таблица 7

Динамика расходов по обычным видам деятельности (по элементам затрат) Вейделевского райпо за 2009-2011 годы

Показатели	2009 год		2010 год		2011 год		2010 г./2009 г.		2011 г./2010 г.
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Изменение, (+,-)	Темп  роста, %	Изменение, (+,-)	Темп  роста, %
Материальные затраты	43	0,12	41	0,11	520	1,23	-2	95	479	1268
Затраты на оплату труда	22344	62,55	24423	65,42	27382	64,56	2079	109	2959	112
Отчисления  на социальные нужды	3306	9,26	3618	9,69	4078	9,62	312	109	460	113
Амортизация	1204	3,37	1819	4,87	1846	4,35	615	151	27	101
Прочие  затраты	8819	24,69	7433	19,91	8585	20,24	-1386	84	1152	115
Итого затрат	35719	100	37334	100	42411	100	1615	105	5077	114

 

Из таблицы 7 видно, что общие затраты в 2010 году по сравнению с 2009  годом выросли на 1615 тыс. руб. и составили 37334 тыс. руб., а в 2011 году – на 5077 тыс. руб. и составили 42411 тыс. руб. Динамика затрат Вейделевского  райпо представлена в виде графика на рисунке 4.

Рис. 4 Динамика затрат Вейделевского райпо за 2009 - 2011 годы

 

В структуре затрат наибольшую долю занимают затраты на оплату труда. Их доля в 2010 году составила 65,42 %, что на 2,87 процентных пунктов меньше, чем  2009 году, в 2011 году доля затрат на оплату труда снизилась на  0,86 процентных пунктов и составила 64,56 процентных пунктов. Сумма затрат на оплату труда в 2010 году составила 24423 тыс. руб., что на 2079 тыс. руб. или 9 % меньше, чем в 2009 году, в 2011  году этот показатель  вырос еще на 12% и составил 27382 тыс. руб.

Доля материальных затрат в 2010 году составила 0,11 % или 41 тыс. руб., а в 2011 году она выросла  1,12 процентных пунктов или 520 тыс. руб., что связано с резким увеличением их суммы на 479 тыс. руб. В 2011 году материальные затраты составили 520 тыс. руб.

Динамика расходов по элементам  затрат представлена в  виде графика  на рисунке 5.

 

Рис. 5 Динамика расходов по элементам  затрат Вейделевского райпо за 2009-2011 годы

 

Следующим этапом работы является разбивка всех затрат на условно-постоянные и условно-переменные, для оценки издержек обращения. Такую разбивку приведем по розничной торговле и общественному питанию Вейделевского райпо. Структура текущих затрат Вейделевского райпо представлена в таблице 8.

По итогам таблицы 8 можно сказать, что наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на оплату труда – 52,5%.  По сравнению с 2010 годом затраты на оплату труда  снизились на 3% и составляют 24779 тыс. руб. Значительную долю затрат занимают расходы на аренду в 2011 году они составила 6133 тыс. руб., или13% затрат, однако эти расходы снизились 308 тыс. руб.  значительно сократились транспортные расходы. В 2011 году они составили 60 тыс. руб., что на 58% меньше, чем в 2010 году. Доля  данных расходов невелика и составляет 0,1%.

Прочие затраты (обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банков, отчисления во внебюджетные фонды; оплата услуг рекламных агентов и аудиторских организаций, связи, вычислительных центров, вневедомственной охраны и др.)  увеличились  на  12  % и оказали сильное влияние на увеличение  затрат в целом на 2%, поскольку по остальным статьям затрат наблюдается снижение.

Таблица 8

Динамика  и  структура текущих затрат Вейделевского  райпо

за 2009-2011 годы

Наименование  затрат	Сумма, тыс. руб.			Удельный вес, %			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010 г.-2009 г.	2011 г.- 2010 г.	2010 г.-2009 г.	2011 г.- 2010 г.
Транспортные  расходы	154	97	60	0,4	0,2	0,1	-57	-37	63	62
Расходы на топливо	979	1018	1074	2,6	2,4	2,3	39	56	104	106
Расходы на аренду	5177	6441	6133	13,8	15,6	13	1264	-308	124	95
Расходы на оплату труда	22673	25542	24779	61,8	60,2	52,5	2869	-763	113	97
ЕСН	3219	3627	8474	8,63	8,55	17,9	408	4847	113	234
Расходы на ремонт	589	695	556	1,58	1,64	1,18	106	-139	118	80
Амортизация	1819	1846	2551	4,88	4,35	5,41	27	705	101	138
Расходы на обязательное и добровольное страхование	15	22	34	0,04	0,05	0,07	7	12	147	155
Налоги и  сборы	67	77	103	0,18	0,18	0,22	10	26	115	134
Прочие расходы	2597	3046	3397	6,96	7,18	7,2	449	351	117	112
Расходы на рекламу	4	-	-	0,01	-	-	-	-	-	-
Итого	37293	42411	47161	100	100	100	5118	4750	114	111
Расходы в % к  обороту	19,25	19,87	20,3	-	-	-	0,62	0,43	103	102

 

В целом  наблюдается  замедление темпов роста  затрат, но все же прирост затрат  превышает прирост себестоимости в целом что в конечном итоге отрицательно сказывается на финансовых результатах предприятия. Об этом свидетельствуют и расходы в процентах к обороту, которые выросли в 2011 году на 2 % и составили 20,3%.

На рисунке 6 представлена структура затрат Вейделевского райпо за 2009 – 2011 годы.

 

Рис.6. Структура затрат Вейделевского райпо за 2009 – 2011 годы.

 

При оценке издержек обращения в части условно-постоянных расходов в первую очередь анализируются  абсолютные значения, а при оценке условно-переменных издержек – их уровни.

Таким образом, проанализировав издержки обращения  в целом и по статьям, можно сделать вывод, что они не имеют стабильного положения, и их динамика в различные периоды времени различна.

 

5. Основные направления повышения эффективности работы Вейделевского райпо на основе экономических методов управления

Произведенный анализ деятельности предприятия, а также используемых методо управления в Вейделевском райпо  показал, что необходимо совершенствование экономических методов управления.

Одним из важнейших  направлений совершенствования  экономических методов управления  является совершенствование системы  стимулирования труда работников. Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

Во-первых, в  Вейделевском райпо необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

Во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо  увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

В-третьих, можно  ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять  ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если в Вейделевском райпо  внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Исходя из организационной  структуры предприятия можно  сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень  – стимулирование высшего звена  организационной структуры.

В Вейделевском райпо  к этому уровню можно  отнести главного бухгалтера, главного экономиста, заместителя председателя  по торговле, главного инженера, заместителя председателя по кадрам.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными  принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Специфическими  формами переменного денежного  вознаграждения для управляющих  считаются:

Бонус наличностью  за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма  денежного вознаграждения будет  формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

Отложенные  до определенного момента в будущем  премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень  – работники. К этой группе можно  отнести торговых агентов, продавцов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в мотивации сотрудников и повышение их ответственности,  удовлетворении актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате,   демонстрации того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Также необходимо вводить такой вид поощрения  как премия из фонда директора.  Базой для начисления премии из фонда  директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Следует обратить внимание на коллективные премии, они  распространяются на бригады продавцов и могут достигать  15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Есть ряд  стимулов, которые можно применять  как к управляющим, так и к  работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной  безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную  безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности.  Этот тип льгот признает необходимость  реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое  содействие/помощь. Кредиты, помощь  в покупке дома, распределение  помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том,  чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.