Эффективное делегирование задач и пономочий

Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответственность  — это обязательство выполнить  ее, то отсюда логически вытекает, что  полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

 Процесс делегирования задач и полномочий  можно разбить на три этапа. В идеале должно быть  предусмотрено время для всех трех этапов:  
• 1 этап: постановка задачи;  
• 2 этап: доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена; 
• 3 этап: обзор и оценка конечного результата.

Этап 1. Постановка задачи перед подчиненным должна быть предельно ясной и четкой. Должны быть выделены цели, задачи и степень важности, глобальности доверенной работы, а также сроки её выполнения. Нужно обратить внимание подчиненного на допустимое использование ресурсов (финансовых, человеческих) и возможность (или невозможность) проявления инициативы, самостоятельности и их пределы. Так как исполнитель человек, а человеку необходима мотивация, то необходимо обозначить вознаграждение за успешно выполненную  работу, будь то карьерный рост или премия. В некоторых случаях  важно оценить именно в этот момент готовность подчиненного к предстоящей деятельности и его собственная оценка делегирования именно этих задач и полномочий именно ему. 

   Этап 2. Текущий, промежуточный контроль очень важен, особенно он необходим при делегировании крупных, значимых задач, где цена выполняемой работы очень высока. Контроль может носить официальный и неофициальный характер, запланированным и происходящим только по мере необходимости. Контроль может быть связан и с консультациями и помощью, которую может предоставить менеджер подчиненному; это зависит от серьёзности, характера работы, личных качеств руководителя и работника (насколько исполнение работы должно быть близко к представлению об этом начальника), количества и важности вопросов, которые подчиненный должен решить сам или с помощью руководителя в связи с выполнением работы. Отчёты могут быть плановыми, то  есть периодическими, расписание которых нарушается только в форс-мажорных обстоятельствах. Так же отчёт может предоставляться по требованию или по инициативе исполнителя поручения.

   Этап 3. Обзор и оценка конечного результата – заключительный этап  процесса делегирования. Проверяется соответствие поставленной цели с полученным результатом, качество и время её выполнения. Снова важен психологический момент: начальник должен непредвзято оценить исполнение поручения, сравнивая не с идеалом, а трезво установленными критериями, учитывая особые обстоятельства, если таковые имеются. На этом этапе делается вывод о том, правильный ли выбор исполнителя работы был совершён, подходит ли уровень исполненной работы уровню работника, (оценка потенциала), стоит ли включать работника в список благонадёжных и подходящих для подобных поручений. В то же время это этап, на котором определяется компетентность руководителя в области делегирования задач и полномочий; определяются причины неудачи, если таковая имела место и роль руководителя в данном случае. Выявив причины неудачи или недочеты нужно понять, как их избежать в будущем.

В идеале дела обстоят  именно так, а на практике руководитель может внести свои изменения в  процесс делегирования задач  и полномочий. 
 

1.3. Препятствия  и ошибки при осуществлении  делегирования. 
 

Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его в должной мере. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.

Ошибки, допускаемые при делегировании, а именно в процессе делегирования задач и полномочий следующие:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.

Инструктирование:  показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; помогает сузить круг возможных причин неудачно выполненной работы.

2. Фиктивное  делегирование. Это ситуация, когда  делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка  в выборе делегата. От этой  ошибки никто не застрахован,  однако соблюдение правил делегирования  сведет возможность и последствия  этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

5. Пренебрежение выявлением причин невыполнения делегированной задачи. Анализ ошибок и во избежание их в будущем одно из самых важных составляющих успешного делегирования.

  Считается, что для выполнения задачи важно при ее постановке обеспечить следующее:

• Четкое понимание исполнителем своей роли: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
• Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец — полномочий;
• Мотивацию к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и с помощью дополнительных шагов по стимулированию;
• Необходимые условия работы — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время должны быть предоставлены в необходимом количестве.

При максимально возможном избегании  ошибок связанных с самим менеджером или процессом делегирования задач и полномочий, возможно получить максимально положительные результаты. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО «Кавказцемент». 
 

2.1. Характеристика  объекта исследования. 
 

   ЗАО «Кавказцемент» является крупнейшим производителем высококачественного цемента на Северном Кавказе – в Северо – Кавказском и  Южном федеральных округах. Завод оснащен четырьмя вращающимися печами, работающими по мокрому способу производства. В качестве топлива используется газ. Сырьевой базой для завода служит Усть-Джегутинское месторождение известняков и глин.

    12 января 1972 года началась закладка фундамента под здания основного производства. Первый клинкер и цемент был получен в новогоднюю ночь 1974 года. Мощность первой технологической линии составляла 600 тысяч тонн цемента в год. В сентябре 1975 года начала работать вторая вращающаяся печь. На полную мощность завод вышел в 1978 году после пуска 3-й и 4-й линий, став флагманом строительной индустрии СССР.

      К В 1992 году «Карачаево-Черкесский цементный завод» был преобразован в ЗАО «Кавказцемент». Кризис в российской экономике не мог не коснуться и деятельности завода «Кавказцемент». Развал СССР разрушил хозяйственные связи с поставщиками сырья и материалов. В виду отсутствия инвестиций в строительные отрасли снизился платежеспособный спрос на цемент. Загрузка производственных мощностей составляла в среднем 45 %. Тем не менее, предприятие не только смогло пережить кризисный период, но и выйти на новый этап развития. В 2003 году была запущена в эксплуатацию восстановленная технологическая линия, с внедрением энергосберегающих технологий, в том числе теплообменных устройств германской фирмы «Heinrich Prunte». До этого времени вращающаяся печь № 1 находилась в бездействии целое десятилетие. В настоящее время «Кавказцемент» является одним из ведущих предприятий цементной промышленности России, продукция которого широко известна как в России, так и за рубежом.

      Деятельность 3АО «Кавказцемент» отмечена дипломами "Русский дом-2002". После участия  во Всероссийском конкурсе «Российская  организация высокой социальной эффективности» завод наградили специальной грамотой "За достижения в организации социальной работы". Высокое качество продукции было отмечено медалью за производство высококачественной продукции на выставке «Промышленный потенциал Юга России» и дипломом на региональной выставке «Сто лучших товаров России». «Кавказцемент» признано лучшим предприятием холдинга. ЗАО «Кавказцемент», входящее в холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», в первом полугодии 2009 года увеличило мощности, что позволило повысить эффективность производства и повлияло на показатели работы. По итогам II-го квартала 2009 года выпуск продукции завода вырос в два раза по отношению к I кварталу по клинкеру с 216,8 тыс. т до 463,5 тыс. т, по цементу с 332,3 тыс. т до 692,6 тыс. т, а отгрузка готовой продукции с 334,2 тыс. т до 707,1 тыс.т.. По итогам I полугодия 2009 года произведено – клинкера 680.287 тонн, цемента 1 027934 тонн, отгружено 1 041378,6тонн. 
В течение ряда лет Холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» инвестировал в развитие ЗАО «Кавказцемент» свыше 1,2 млрд. рублей. На сегодняшний день "Кавказцемент" является крупнейшим поставщиком цемента по всему ЮФО на ключевые инфраструктурные объекты экономики региона, в числе которых и объекты будущей зимней Олимпиады в г. Сочи в 2014 году, что накладывает на коллектив предприятия особую ответственность. 

ЗАО «Кавказцемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп». «Кавказцемент» - закрытое акционерное общество, органом управления является совет директоров - совет директоров непосредственно «Евроцемент групп». Генеральный директор компании является исполнительным органом и назначается советом директоров. Генеральный директор имеет в подчинении коммерческого директора, технического (главного инженера) и исполнительного директоров, так же он назначает любую штатную единицу посредством выпуска приказов. Организационно ЗАО «Кавказцемент» состоит из:

• технологического отдела;
• отдела продаж (маркетинга);
• производственно-технического отдела;
• транспортного отдела;
• отдела безопасности;
• кадрового отдела;
• отдела энергоснабжения;
• бухгалтерского отдела;
• юридического отдела;
• отдела  анализа и контроля;
• планового отдела;
• отдела снабжения
• экономического отдела;
• хозяйственный отдел;
• архив.

     Вследствие  производственно-технического развития на предприятии стало возможным  выпускать следующую продукцию:

Марки цемента: ПЦ 500-ДО-Н, ССПЦ 500-Д20, ССПЦ 400-Д20, ЦЕМ I – 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 32,5 Н  в.т.ч. тарированный цемент в мешках по 50 кг и  таре БИГ-БЕГ марок: ЦЕМ II/А – Ш. 32,5 Н и ЦЕМ II/А – Ш. 42,5 Н.;

Портландцемент  бездобавочный ПЦ 400-Д0

Портландцемент  бездобавочный ПЦ 500-Д0

Портландцемент  с минеральными добавками ПЦ 400-Д20

Портландцемент  с минеральными добавками ПЦ 500-Д20

Портландцемент  дорожный без добавок ПЦ 500-Д0-Н 

Портландцемент  сульфатостойкий с минеральными добавками ПЦ 500-Д20   

     ^{На  предприятии цемент производят мокрым способом. Этот способ обеспечивает более качественную гомогенизацию смеси  и достаточно легкую корректировку сырьевой смеси. Экологичность  производства при  такой технологии заметно лучше, чем  при сухом способе производства. Минус этой технологии - высокая энергоемкость.}