Эффективное делегирование задач и пономочий

     В ЗАО «Кавказцемент» доминирует демократичный стиль, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Надо заметить, что все ответственные посты по правилам фирмы должны занимать люди с высшим образованием. Возраст сотрудников имеет широкий диапазон, но надо заметить, что акцент делается на молодежь.

В состав фонда оплаты труда включаются премии и единовременные вознаграждения из фонда материального поощрения.

     Среднегодовая стоимость, как оборотных средств, так и основных средств увеличивалась последовательно за три последних года. При этом сумма оборотных средств росла более высокими темпами, что говорит о формировании мобильной структуры активов. При увеличении общей суммы издержек предприятия на 11,39% за три года, сумма расходов на оплату труда выросла за три года на 30,67%, что говорит в частности о наличии на предприятии социальной политики. Производительность труда, так же имеет тенденцию к снижению. Таким образом, обобщая результаты анализа необходимо отметить, что ЗАО «Кавказцемент» испытывает недостаток собственных средств, однако коэффициенты платежеспособности находятся в пределах нормативных, степень независимости предприятия находиться на достаточно высоком уровне. В общем, о данном предприятии можно говорить как о практически платежеспособном и финансово устойчивом. 

2.2Делегирование задач и полномочий на ЗАО «Кавказцемент». 

     Внутри  организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями и необходимыми производственными задачами, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

     Управление  ЗАО «Кавказцемент» основано на делегировании задач и полномочий. Изначально  генеральный директор делегирует свои полномочия и задачи исполнительному, коммерческому и техническому директорам. Те в свою очередь рассматривают свои задачи и цели более детально, распределяя задачи между отделами. Это является элементарным штатным делегированием задач и полномочий.

     Для повышения производственной мощности генеральным директором в 2008 было дано поручение начальнику  производства - представить предложения по повышению производственной мощности. Начальник производства  после многочисленных вычислений представил генеральному директору предложения для повышения производственной мощности: 1) необходимо модернизировать упаковочную линию для повышения её производительности, которая в целом повышает производительность выпускаемой продукции. Для чего необходимо приобрести  более современную и мощную линию;2) приобрести и установить новую модернизированную печь; 3)расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет выпуска более качественного цемента.

     В свою очередь генеральный директор  делегирует полномочия коммерческому директору для приобретения необходимого технологического оборудования  для увеличения качества и количества выпускаемой продукции. Коммерческий директор в свою очередь даёт указания своему отделу на изучение данного сегмента рынка. После проведения всех маркетинговых исследований соответственно делается выбор в пользу оборудования упаковочной линии, и печи для повышения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции определенной марки, мощности, цены и производителя. Коммерческий директор, используя делегируемые ему  полномочия, направляет предложение купли – продажи производителю (держателю, владельцу) оборудования. Получая образец договора, коммерческий директор  направляет специалистов к производителю, наделяя их специальными полномочиями (проверить соответствие фактических данных заявленным в характеристиках показателям), соответствующими их должности на предприятии. В данном случае это заместитель начальника производства  и начальники соответствующих цехов, где планируется модернизация. По возвращению они представляют отчет о командировке. На основе данных специалистов и подтверждении коммерческого директора возможности заключения договора купли – продажи  генеральный директор принимает решение о заключении договора или его отмене. В соответствии с принятым решением генеральным директором договору дают ход (или ищут другие варианты).  Здесь мы наблюдаем делегирование задач и полномочий от генерального директора – коммерческому, а от коммерческого директора – другим специалистам.

     Так происходит делегирование задач  и полномочий на ЗАО «Кавказцемент».  
 

     2.3 Препятствия и их преодоление.  Влияние социально – психологического  фактора. 
 

      Препятствия при делегировании задач и  полномочий  появляются вследствие совершения ошибок либо делегирующего задачи и полномочия либо при исполнении задания самим делегатом.

      Ошибки - это не соответствие основным принципам  делегирования задач и полномочий или упущения в самом процессе делегирования. Все это легко решаемо при должном внимании к проблеме.

      Ошибкой может стать делегирование на предприятии узкоспециализированной или объёмной работы новичку или  непрофессионалу. Например, при назначении на должность начальника цеха сделать выбор в пользу выпускника института – ошибка, так как у новичка нет должного опыта.

Препятствием  при осуществлении делегирования  задач и полномочий может стать  психологический фактор делегирующего  задачи и полномочия начальника. 1,Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. На ЗАО «Кавказ цемент» эта проблема решается генеральным директором путём дополнительного контроля (эту функцию он может оставить за собой или так же делегировать компетентному лицу) и отдельным назначением ответственных, что фиксируется в письменном виде.

2.Неудачный прошлый опыт делегирования.

  Учитывание  ошибок прошлого и недопущение их в будущем руководителем любого звена – это обязанность любого руководителя, в том числе и на предприятии ЗАО «Кавказцемент»

  3.Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных. Эта проблема решается только повторным делегированием с учетом совершенных ранее ошибок. 
4.Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное. Эту ошибку руководитель какого-либо отдела на ЗАО «Кавказцемент» может решить в процессе исполнения поручения делегатом, расставить приоритеты, заострить внимание на  определенных требованиях.

  5. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия. Руководитель любого звена предприятия ЗАО «Кавказцемент» учитывая ошибки должен разграничить полномочия делегатов, не задевая чьи – либо интересы.

Глава3 Перспективы развития организации ЗАО «Кавказцемент» посредством эффективного делегирования задач и полномочий. 
 

^{Любое развитие организации  связано с делегированием задач и полномочий. Вышерассмотренные  вопросы привели  нас к выводу, что  делегирование задач и полномочий  неотъемлемая часть менеджмента, менеджмента, осуществляемого специалистом своего дела. Поэтому можно с уверенностью сказать, что благодаря умелому управлению, распределению задач и полномочий нужным людям руководство ЗАО «Кавказцемент» добьётся требуемых результатов и процветания.}

       ^{Перспективы развития ЗАО «Кавказцемент» многообещающие и в то же время реальны. На предприятии сейчас разрабатываются стратегии корпоративной диверсификации, т.е. освоение новых видов услуг: строительство автомобильных дорог с использованием собственных бетонов, составлен план по организации производства пено - и керамзитобетона, различных бетонных и железобетонных изделий, выпуску сухих строительных смесей, строительству коттеджей. Перечисленное в наибольшей степени отвечает основному принципу диверсификации, т.е. стремление предприятия ЗАО «Кавказцемент» внедриться в области деятельности, которые не связаны с нынешней деятельностью.}

     ^{Для более эффективного функционирования ЗАО «Кавказцемент» в будущем, расширения его рынков сбыта, в рамках глобальной стратегии развития предприятия, направленных на достижение досрочных задач и целей можно предложить разные варианты дальнейшего развития предприятия:}

      ^{1. Снижение затрат и себестоимости на определенный вид продукции – ценовая стратегия. Экономический отдел предприятия ЗАО «Кавказцемент» занимается разработкой стратегических программ направленных на оптимизацию производства, усовершенствования ценовой политики, расчетами и анализом формирования цен. Здесь, безусловно, мы наблюдаем необходимость эффективного делегирования задач и полномочий.}

     ^{2. усилить на предприятии  использование рекламы  и промоушен в  качестве основных  средств маркетинговых  коммуникаций –  рыночная стратегия. Здесь будут делегироваться задачи полномочия маркетинговому отделу.}

     ^{3. определения вида  посредников в  различных географических  регионах и расширение  канала распределения  – сбытовая стратегия. Здесь примут задачи, и соответствующие полномочия отдел сбыта ЗАО «Кавказцемент»} 

     ^{4. использовать нано-технологии в производстве, новейшее оборудование.}

     Эти стратегии предполагают наиболее полное использование имеющихся возможностей предприятия: маркетинговых, технологических, организационных. Они основываются на устранении слабых мест в маркетинговой  и производственной деятельности, что позволит увеличить долю на рынках, где реализовывается продукция фирмы.

     ЗАО «Кавказцемент», планирует модернизировать  производство, в рамках ценовой стратегии следующим образом.

     ^{Снижение  затрат и себестоимости  портландцемента  с минеральными добавками тарированного в мешки по 50 кг – ПЦ 500 Д-20.Расходы при этом виде планирования будут содержать текущие и единовременные затраты, связанные с увеличением мощности предприятия и модернизации технологического оборудования при:}

     ^{- реконструкции цеха  помола путем модернизации мельниц. При этом будут производиться высокомарочные цементы, которые усилят конкуренцию.}

     ^{- использовании при  обжиге клинкера  альтернативных видов  топлива для частичной  замены природного  газа.}

     ^{- в целях снижения  удельного расхода  электроэнергии и сжатого воздуха при помоле и транспортировке цемента, для повышения производительности цементных мельниц на предприятии можно предложить расширение использования замкнутого цикла помола с новыми сепараторами, внедрить оригинальные внутри мельничные устройства, применить новые интесификаторы помола. Это позволит улучшить физико-химический свойства цемента, сократить время производства, получить цементы с высокой удельной поверхностью.}

     ^{Здесь будут делегироваться полномочия специалистам-производственникам и техникам по оценке требуемого и предлагаемого оборудования, отделу безопасности и отделу транспорта по доставке и безопасности дорогостоящего оборудования, юридический отдел  получит свои задачи в разработку, к примеру, составить соответствующие договоры, обеспечивающие максимальную страховку сделок.}

     ^{Так же руководством  ЗАО «Кавказцемент» планируется приобретение новых европейских  сертификатов соответствия, которые давали бы возможность  конкурировать  с западной продукцией. Здесь опять понадобится найти нужного человека, который оценит разницу между производимой в реальности продукции и европейским стандартом, которому будет делегироваться задача и определенные полномочия, к примеру,  возможность беспрепятственного доступа к самому производству.}