Эффективное делегирование задач и пономочий

     ^{Для поднятия статуса завода ЗАО «Кавказцемент» необходимо его участие во всероссийских выставках и других мероприятиях, на которых будет реализована рекламная цель – лишний раз «промелькнет» продукция перед потенциальными покупателями и будут намечены партнеры, а так же это укрепит позиции данного производителя на рынке. Для этого необходим грамотный подбор группы сотрудников - мастеров своих дел, которые в числе делегации достойно представят ЗАО «Кавказцемент», возможно здесь использование и «свежих голов». Задача делегации будет достойной представление продукции и ЗАО «Кавказцемент» на соответствующем уровне, а так же выявление слабых и сильных мест  у конкурентов, полномочия делегируемые делегатам могут быть как узкими: на уровне представление ЗАО «Кавказцемент» и последующий отчет о проделанной работе; так и более широкими - вплоть до заключения договоров.}

     ^{Говорить  о процветании  организации без  статусного роста, роста  престижа не приходится. Поэтому  организация  ЗАО «Кавказцемент» может использовать в борьбе с конкурентами за лучшее место, на рынке используя немаловажный пункт – экологичность. Чтобы внедрить в производство менее экологически вредное оборудование, или оборудование использующее топливо, позволяющее вторичное использование  необходим анализ финансового состояния предприятия, так переоснастка очень важный и глобальный момент. Поэтому, человек, получающий задачу рассчитать возможности предприятия, или имеющий задание найти нужное оборудование являются делегатами, и вместе с задачами получают и полномочия (доступ к документам, производству, действовать от имени предприятия). И вот мы опять наблюдаем процесс делегирования задач и полномочий.}

     ^{Все вышеперечисленное  невозможно осуществить  без эффективного делегирования задач  и полномочий –  неотъемлемой части менеджмента.} 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки  и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно: -  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения  за эту работу  и,  в  том   числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Эффективность использования метода делегирования  полномочий зависит и от того, удастся  ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение  объяснять. От того, как подчиненный  усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о  том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый  шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

     Американские  специалисты, которые особенно ценят  инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

     В заключение приведем слова Норманна Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Использованная  литература

1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента:  Пер: с англ. - М,: - Дело, 1992.

2. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород

3. Светлана  Мерзлякова «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»

4. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 1999.

5.  Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.

6. Виханский  О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек,  стратегия, организация, процесс». М., 199

7.  Румянцева  Н., Саломатина Н. «Менеджмент  организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.

8.Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов

менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4. 

Интернет –  ресурсы:

www.referat.onru.ru

www.kursna5.ru

www.referats.allbest.ru

www.eurocement.ru