Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития

Технология  их проведения  представлена в главах 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4. а критерии и показатели аналогичны методам оценки топ-менеджеров.

     3 этап – завершающий этап

2.2.1 Оценка по  компетенциям

 
 
 

     Оценка  компетенций каждого сотрудника проводится в конце финансового  года, за месяц до составления бюджета  на обучение и его годовой программы. Сначала оцениваются знания, умения и навыки, которыми должны обладать все сотрудники компании (например, степень владения определенными компьютерными программами, английским языком, коммуникативными навыками, способность работать в команде и т. д.).

     Далее оцениваются компетенции, характерные  для каждой конкретной должности (например, знание первичной бухгалтерской документации, методов управленческого учета, составления маркетингового плана, аттестации персонала и т. д.). Схема оценки разрабатывается HR-менеджером для каждой позиции на основе должностных инструкций, затем передается начальникам отделов для корректировки. Они, в свою очередь, определяют значимость каждой компетенции и дополняют их список. Оценка производится путем их сравнения с уровнем развития той или иной компетенции у специалиста, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей:

     0 – данная компетенция не требуется;

     1 – компетенция помогает в работе, но может и отсутствовать;

     2 – компетенция должна иметься  у сотрудника, но не требуется  высокой степени ее развития;

     3 – компетенция должна быть  хорошо развита;

     4 – сотрудник должен не только обладать знанием или владеть навыком, но и уметь обучить коллег или новых работников.

     Бланки  оценки (приложение 1) выдаются каждому работнику, и они самостоятельно оценивают степень выраженности у себя той ли иной компетенции (их значимость не называется) по 4-балльной шкале, которая выглядит следующим образом:

     1 – имеются начальные знания, обучение  остро необходимо;

     2 – знания, умения имеются, но  необходимо их дальнейшее развитие;

     3 – нужные знания, умения, навыки  присутствуют и развиты;

     4 – компетенции хорошо развиты, сотрудника можно назвать экспертом, он способен обучить коллег и новых работников.

     По  такой же 4-балльной шкале сотрудника оценивает его руководитель. В  бланке для анализа компетенций  имеются графы для комментариев, пожеланий и рекомендаций.

     Менеджер  по персоналу анализирует полученные результаты, сравнивает их с идеальными значениями, определяет те компетенции  сотрудника, которые нуждаются в  развитии. [14]

2.2.2 Метод 360 градусов

 
 

     О методе оценки по методу 360 градусов в  России начали говорить всего несколько лет назад. Поначалу некоторые компании провели эту оценку ради моды - "оценим, а затем посмотрим, что с этим можно сделать". Это была первая волна, в результате которой многие разочаровались в методе 360 градусов. Относительно недавно, с развитием talent management и общим развитием культуры оценки персонала в России кадровые службы стали активно интересоваться этим методом в попытке решить задачи, связанные с обучением и отбором в кадровый резерв. Есть предположение, что будет и третья волна, участники которой осознают, что оценка по методу 360 градусов - это системная процедура, которая не заменяет и не дополняет - она просто необходима в системе управления и развития персонала, подобно тому, как стартер автомобиля: обойтись, наверное, можно, но ...

Сотрудника  оценивают (выражают свое мнение):

• его непосредственный руководитель,
• он сам себя - самооценка
• коллеги по работе
• подчиненные
• иногда клиенты (внешние или "внутренние")

      Метод оценки 360 градусов является методом  оценки по компетенциям на основании мнений нескольких респондентов. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Компетенции оценивают поведение в работе. Не стоит путать этот вид оценки с оценкой результатов работы. Результаты оценивают, чтобы за них платить, а компетенции - чтобы обучать, развивать, предметно и обоснованно давать обратную связь, доносить до сотрудника стандарты поведения. [7]

      Метод «360 градусов» может быть использован  для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Он применяется для:

1. предварительного формирования кадрового резерва,
2. выявления потребности в обучении,
3. оценки его результатов,
4. создания планов индивидуального развития.

      При формировании кадрового резерва  компании нужно иметь в виду, что  не все требуемые на новой позиции  качества можно применить на текущем  месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается  точно определить, как человек  поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

      Этот  метод оценки позволяет добиться большей точности, он достаточно прост, демократичен, если проводиться грамотно: гарантируется и соблюдается конфиденциальность, правильно обрабатывается и подается полученная информация. [2]

      Методом «360 градусов» в первую очередь  выявляют компетенции сотрудников, такие как:

• профессионализм;
• умение организовать работу подразделения;
• лидерские качества;
• стрессоустойчивость;
• умение сотрудничать;
• коммуникабельность;
• целеустремленность;
• умение делегировать полномочия;
• умение мотивировать подчиненных;
• и другие.

     Этапы проведения «360 градусов»

     1. Подготовка. 

     Нужно определить критерии оценки, которые  отличаются от должности к должности, сформулировать  цели и задачи сбора  данных, оценить сложившуюся на предприятие  ситуацию. Исходя из этого, выбирать форму  сбора информации, ее содержательную сторону, формировать группы респондентов.

     2. Сбор информации.

     Может проходить как индивидуальное интервью, если ситуация сложная, необходим индивидуальный подход к респондентам, и к их ответам требуются развернутые  комментарии.  Можно провести бумажный или электронный опрос, если респондентов много, обстановка на предприятии стабильная и спокойная.

     3. Анализ информации.

     Должен  быть максимально детализированным, сопровождаться полным описанием исследуемой  ситуации, когда описаны на только управленческие компетенции руководителя, но и представлены выводы о корпоративной культуре подразделения или компании. Не редко одни проблемы могут быть обусловлены другими, поэтому эффективен именно панорамный анализ.

     4. Предоставление информации.

      Важно подобрать оптимальную форму  изложения полученных выводов, которая  исключила бы конфликтные ситуации и не отразилась на рабочем процессе. Следует предложить и описание мероприятий  по повышению управленческих компетенций. [2]

(пример  методики 360 градусов – приложение 2) 

     2.2.3 Ассессмент-центр

 
 

     Ассессмент-центр  — это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные  инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека. Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

     Цель  — оценка сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу:

1. при отборе кандидатов на должность
2. при выдвижении в кадровый резерв
3. при повышении в должности
4. при определении потребностей в обучении
5. при выявлении сильных сторон сотрудника и областей его развития
6. при вынесении решения  об изменении системы мотивации
7. для получения представления о кадровом потенциале компании

     Технология:

     1. Анализ ситуации, сбор информации: от 4 часов

• определение основных целей проведения оценки сотрудников;
• определение метода оценки сотрудников;
• утверждение критериев для оценки на основе модели компетенций и профиля должности;
• изучение процедуры и сценария оценки персонала, принятых в компании;
• определение объекта оценки.

     2.  Разработка модели компетенции на основе полученной информации (по желанию заказчика)

     3.  Подбор упражнений для оценки  компетенций

     4. Организация оценки персонала

• определение состава экспертных комиссий;
• определение дат оценочных мероприятий;

     5. Обучение наблюдателей

     6. Проведение оценки в соответствии  с процедурой и сценарием оценки  с использованием соответствующих  методик и инструментов, а именно:

• Индивидуальные задания;
• Групповые упражнения (деловые игры, «мозговые штурмы», дискуссии и т.д.);
• Наблюдение, видеосъемка;
• Психологические тесты;
• Интервью;
• Защита проектных работ;
• Экспертные оценки и т.д.

     7. Оформление отчетов по каждому  участнику

• Сопоставляются Ключевые компетенции (модель «идеального специалиста») и полученные результаты оценки;
• Подготавливается отчет об уровне выраженности компетенций.

     8. Презентация результатов оценки, подведение итогов 

     Преимущества:

• Получение объективной оценки о каждом кандидате;
• Оценка кандидатов относительно унифицированных требований
• Выявление сильных сторон сотрудника, областей его развития
• Получение представления об уровне профессионально-личностного развития персонала
• Возможность оценить потенциал (т.е. поставить оцениваемого в ситуацию, с которой он еще не сталкивался в своей деятельности, но столкнется в новой должности
• Участники ассессмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования
• Возможность адаптировать упражнения к ситуации реальной организации

2.2.4  Профессиональное тестирование.

 
 
 

     При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования  тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.