Исследование системы управления оценкой персонала на основе компетенций для последующего его обучения и развития

Таблица 2.1

Отличия оценки менеджеров среднего звена от топ-менеджеров 

 

2.1 Методика оценки менеджера среднего звена на примере менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве.

 

1 этап – Изучение и анализ функционала должности

2 этап – Определение  значимых компетенций

3 этап – Определение  оптимального способа шкалирования  компетенций (необходимого уровня  их развития)

4 этап – Разработка  идеального профиля должности

5 этап – Уровневое описание компетенций

6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки  компетенций

7 этап – Проведение  оценки, составление реального профиля

8 этап – Составление  плана развития

1этап - Изучение и анализ функционала должности

Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве

 Обязанности:

-Подбор  персонала среднего и высшего  звена;

- Использование  различных источников поиска  соискателей:

- Подбор  персонала с внешнего рынка труда;

- Владение  различными вариантами поиска: пассивный,  полуактивный, прямой;

- Работа  с интернетом (размещение вакансий, поиск резюме, работа с платными  сайтами), проведение мониторинга  эффективности сайтов;

- Проведение  первичных телефонных собеседований;

- Проведение  собеседований с соискателями, определение  степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);

- Тестирование  кандидатов (применение серии личностных  тестов);

- Успешный  подбор персонала по регионам  России;

- Работа  с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);

- Изучение  рынка труда с целью определения  возможных источников кадров;

- Введение  в должность новых сотрудников;

- Активное  участие во внутренних процессах  компании;

- Отчетность, ведение базы данных.

  2 этап – Определение значимых компетенций

Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.

Данное  исследование продолжалось 9 месяцев  и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.

Рисунок 2.1.1

3 этап – Определение  оптимального способа  шкалирования компетенций  (необходимого уровня  их развития) 
 

4 этап – Разработка  идеального профиля  должности

В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.

(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)

      Диаграмма 2.1.1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 этап – Уровневое  описание компетенций 

1. Навыки принятия  решений

    Межличностные навыки

2. Мотивация

3. Индивидуальные  черты

4. Управленческие  навыки 

6 этап – Разработка, подбор, адаптация  методик оценки  компетенций 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 2.1.1 

 

Сходства  методов:

1. Оба  метода позволяют получить максимально  объективные данные о личностном и деловом потенциале топ – менеджера.

Глубинное интервью - за счет сопоставления объективных  фактов из биографии, делового поведения  и достигнутых результатов.

Ассессмент - центр - за счет проявленного поведения  в реальной смоделированной ситуации.

2. Оба  метода дают возможность создания  актуальной индивидуальной программы  развития для топ – менеджера,  на основании выявленных сильных  сторон и зон развития.

3. Использование  любого из представленных методов  мотивируют топ-менеджеров на развитие внутри компании и вместе с ней.

Различия  методов представлены в таблице 2.1.2

Таблица 2.1.2

Сравнение методов индивидуального и группового ассессмента 

 

     Перед началом мероприятия ведущий  АЦ должен детально объяснить цели оценки и все предстоящие процедуры. Должен быть установлен контакт между  ведущим АЦ и участниками, создана  рабочая атмосфера. Если этому не уделить достаточно внимания, снижается  мотивация участников и результаты оценки будут неадекватными.

     Информация  об оцениваемых компетенциях обязательно  предоставляется участникам, но уже  после оценки. В конце проекта. Если дать информацию до оценки, участники  будут знать критерии оценки и  выдавать желаемые ответы или поведение, что исказит результаты.

     Нельзя  выставлять окончательные оценки сразу  или в тот же день, в ходе сведения результатов. Связано это с тем, что у наблюдателей накапливаются  эмоции, как позитивные, так и  негативные. И лучше всего выставлять окончательные оценки по истечении нескольких дней, на основании записей и наблюдений, когда эмоции пройдут.

     Каждая  оценка руководителю по каждому упражнению, и, особенно, итоговая оценка, должна быть подкреплена примерами реального  поведения, ответами самого руководителя в ходе интервью по компетенциям. Консультант должен обосновать каждую десятую и сотую часть оценки, имея на руках записи, ее подтверждающие. [16]

2.2. Методика  оценки менеджеров среднего звена.

 

     Менеджер  среднего звена — руководитель, обеспечивающий оперативное управление и эффективность работы определенного, доверенного ему направления. К специалистам этого уровня относятся руководители проектов, структурных подразделений, направлений бизнеса. Их основная обязанность — реализация тактических планов компании. От того, как оперативно исполнены задачи, поставленные руководством, от мобильности и гибкости таких специалистов зависит во многом зависит благополучие всей компании. И не удивительно, что организации готовы вкладывать средства в обучение и развитие сотрудников этого уровня. Многие компании предпочитают выращивать менеджеров среднего звена самостоятельно. Главный плюс такого метода в том, что появившийся таким образом специалист уже сразу настроен на работу в коллективе, подготовлен к решению конкретных задач. К тому же, как правило, компании нужно не пара-тройка никак не связанных между собой сотрудников, а сформированная команда менеджеров, которая сможет работать слажено. А для этого важны не только личностные характеристики каждого отдельного специалиста, но и наличие у них идентичных знаний и не противоречащих друг другу подходов к решению важнейших вопросов. А этого можно достигнуть только в результате обучения и развития. [19]

     Методика  оценки менеджеров среднего звена состоит из аналогичных этапов, что и методика оценки топ-менеджеров:

     1 этап – подготовительный

     2 этап - проведение оценки управленческого персонала – на данном этапе при оценке менеджеров используются другие методы, такие как:

• Оценка по компетенциям;
• Метод 360 градусов;
• Ассессмент-центр;
• Профессиональное тестирование.