Исследование системы качества

        9. Изучение послепродажного  обслуживания, вспомогательных  служб и кадров  в исследовании  систем качества.

Область 10: Послепродажное обслуживание.

Большинство компаний занимаются качеством до момента  отгрузки продукции и забывают о нем после того, как она попадает к потребителю.⁵

• Гарантийный срок. Отражением данного недостатка применительно к послепродажному обслуживанию являются короткие гарантийные сроки. На этапе 1 гарантийный срок не превышает трех месяцев. Этап 2 превращается в один неприятный год, полный отказов, юридических терминов и судебных тяжб. На этапе 3 конкуренция вынуждает компании удлинять гарантийные сроки до пяти лет. На этапе 4 компании настолько уверены в надежности своей продукции, что продлевают гарантию на весь срок службы изделия.

• Услуги. Качество услуг продолжает оставаться национальным позором. На этапе 1 послепродажное обслуживание - это нечто неслыханное. На этапе 2 компании возмещают низкое качество своей продукции договорами об обслуживании, за что клиент обязан платить вперед. На этапах 3 и 4 устанавливаются и выдерживаются количественные цели по среднему времени на выявление дефекта и среднему времени на ремонт бракованного изделия. Кроме того, регулярно проводятся обследования, с помощью которых выявляют удовлетворенность или недовольство клиента своевременностью и точностью обслуживания.

• Детали. Потребители могут простить изготовителю выход изделия из строя, если это происходит не так уж часто. Но они не потерпят низкое качество услуг и отсутствие запасных частей. На этапе 1 запасные части отсутствуют практически постоянно. На этапе 2 для недопущения дефицита компании хранят избыточное количество запасных частей. На этапе 3 производится анализ частоты отказа деталей, по результатам которого создается достаточный запас особо ненадежных деталей, а также комплекты особо важных деталей и сменных изделий, которыми заменяют вышедшее из строя изделие целиком. На этапе 4 внимание переключается на надежность, благодаря чему достигается практически полное отсутствие отказов в процессе эксплуатации.

Область II: Вспомогательные службы.

Производительность  труда производственных рабочих достигает 80%, в то время как производительность труда работников   вспомогательных   служб (белых воротничков) едва дотягивает до 40% и продолжает снижаться. Улучшению положения дел с качеством и длительностью цикла в производстве уделяется достаточно внимания, в то время как применительно к белым воротничкам это китайская грамота.

• Внутренний клиент. На этапе 1 о словосочетании "следующая операция как клиент" даже не слышали. На этапе 2 компании хотели бы использовать у себя этот подход, но он остается чем-то далеким и практически не реализуется. На этапе 3 его начинают внедрять. Внутренние клиенты регулярно оценивают результаты работы внутренних поставщиков. На этапе 4 в качестве основного инструмента оценки эффективности работы внутреннего поставщика используется не оценка начальника, а оценка внутреннего клиента. В крайних случаях у внутреннего потребителя имеется право отказаться от услуг внутреннего поставщика и воспользоваться подобными услугами со стороны внешнего агента.

• Структура. На этапе 1 организационная структура вспомогательных служб строится по типично иерархическому принципу. Их общей характеристикой является большой объем работы и низкая эффективность. На этапе 2 в каждом отделе создаются группы, которые занимаются решением административных проблем. На этапе 3 вопросы   взаимодействия   различных служб и даже отделений решают межфункциональные группы. На этапе 4 высшее руководство обеспечивает необходимую структуру и постоянные рекомендации через руководящий комитет, состоящий из высших должностных лиц и главного исполнителя процесса, который в состоянии направлять деятельность групп и ломать межфункциональные перегородки.

• Методы совершенствования. На этапе 1 повышение качества, снижение затрат и сокращение длительности цикла во вспомогательных службах на повестке дня не стоит. На этапе 2 начинают использовать кое-какие элементарные инструменты типа графиков Парето, диаграмм причин и следствий ьи контрольных графиков. На этапе 3 данную проблему решают с помощью более совершенных методов, как то мозговая атака, анализ в экстремальных ситуациях и сравнительный анализ. На этапе 4 идеальными инструментами являются стоимостно-функциональный анализ, который начинается с того, что подвергает каждый процесс скрупулезному анализу на предмет его надобности; полная реорганизация рабочих мест, в результате чего на рабочее место возвращаются смысл и удовлетворение; реорганизация процесса, в результате чего из неэффективных вспомогательных отделов убирается все лишнее, а большинство их функций передается в производственные подразделения, что дает существенную экономию для компании в целом.

Область 12: Кадры.

• Взгляд руководства на работников. На этапе 1 руководители смотрят на рядовых работников как на механических исполнителей. Это прямой результат тейлоризма. Фредрик Тейлор оказал стране медвежью услугу, утверждая, что "Менеджеры думают, а рабочие выполняют". На этапе 2 менеджеры признают, что рабочие могут выступать с предложениями. Однако они считают, что эти предложения по большей части касаются условий работы, а не способов улучшения продукции. На этапе 3 начинает работать эффект Готорна. Менеджеры обращают внимание на своих подчиненных, а последние отвечают соответственно. На этапе 4 между менеджерами и работниками наступает полное доверие и партнерство, когда первые выполняют свою святую обязанность заботиться о работниках и способствовать их росту.

• Климат. На этапе 1 атмосфера страха настолько пронизывает все отношения, что идеями и предложениями даже и не пахнет. Работники прячутся в своей собственной скорлупе. На этапе 2 руководство поощряет создание кружков качества или групп по совершенствованию продукции, с помощью которых рабочих привлекают к управлению производством. Однако сами руководители в этом не участвуют, вероятно, считая неудобным для себя так близко общаться с подчиненными. Если и существует связь, то руководители играют роль передатчиков, а не преемников и, в основном, говорят, а не слушают. На этапе 3 менеджеры уже начинают участвовать в общей игре. Они регулярно встречаются со своими работниками, выслушивают их, поддерживают их и принимают меры по их предложениям. Соответственно ведут себя и работники. На этапе 4 происходит обогащение содержания труда по вертикали, когда каждый работник становится менеджером на своем рабочем месте. Вот здесь-то и наступает радость от труда.

• Профессиональная подготовка. На этапе 1 профессиональное обучение просто отсутствует. На этапе 2 люди время от времени посещают какие-то курсы, но на работе полученные знания не применяют. На этапе 3 профессиональное обучение целенаправленно привязано к стратегии компании и полученные теоретические знания закрепляются на рабочем месте с помощью более опытных сотрудников. На этапе 4 профессиональное обучение получают все поэтапно, начиная с высших руководителей. По завершении курса обучения каждый член группы выбирает для себя проект, связанный .с повышением качества, реализует его и использует его, когда выступает в качестве наставника или преподавателя для своих подчиненных. Такой цикл (учеба-работа-обучение) имеет форму каскада, спускаясь по ступенькам иерархической лестницы и захватывая всех работников.

• Роль руководства. На этапе 1 руководитель ведет себя как босс. В худшем случае это тиран, в лучшем -отец. На этапе 2 руководство означает контроль и манипуляции. На этапе 3 менеджер  становится  наставником, учителем, консультантом. На этапе 4 -высшем - менеджер полностью сбрасывает свою "руководящую" шкуру и превращается в истинного лидера с широким видением будущего, способного вдохновить своих подчиненных, помочь им, обучить их и способствовать их профессиональному росту.

• Работник. На этапе 1 работник, уверенный в безучастности руководства, пассивен и замкнут в себе. На этапе 2 он учится играть роль члена команды и одного из тех, кто решает проблемы. Для этого он участвует в работе кружка качества или по программе улучшения качества в рамках небольших групп. На этапе 3 работник разбивает стеклянный потолок между собой и руководством и берет на себя функции первого уровня руководства -планирование, организация, контроль и совершенствование.  Верхняя  точка достигается на этапе 4, когда самоуправляемая рабочая группа берет на себя все аспекты операционного управления, включая отношения с клиентами, поставщиками и работниками вспомогательных служб; формирование бюджета и целей; даже вопросы приема на работу и увольнение, а также оценку членов группы. 
 
 
 

        10. Заключение.

В заключении  курсового исследования выделим  основные практические положения, к  которым мы пришли. Сертификация - довольно дорогое удовольствие. В среднем  одна процедура стоит 245,2 тыс. дол., не считая затрат на последующие перерегистрации. К примеру, фирма Hewlett-Packard, имея около 20 сертифицируемых площадок, тратит на эти цели от 1,4 до 2 млн дол. ежегодно. Возможно, для корпорации с годовым  оборотом 31 млрд дол. это и не так  много, но для начинающих компаний подобная сумма - непреодолимый барьер. Тем  не менее сертифицированные компании нередко требуют соответствующего статуса и от своих поставщиков, число которых, например в автомобильной  промышленности, может измеряться многими  тысячами. Однако по иронии судьбы стандарты  качества ISO 9000 имеют весьма косвенное  отношение к качеству готовых  изделий. Группа стандартов (ISO 9001 - 9003) охватывает все этапы процесса разработки - от проектирования изделия до конечной стадии его тестирования, но сами по себе стандарты ISO не определяют критериев  качества готовых изделий, а требуют  лишь, чтобы все процессы их производства были задокументированы. На практике это  выглядит так. Компания, решившая поддержать стандарты ISO 9000, документально описывает  каждый технологический процесс, а  некая аудиторская фирма проверяет, насколько реальные процессы соответствуют  составленным описаниям. Для поддержания  статуса "сертифицированности" компании должны регулярно проходить аудиторскую  проверку. Поскольку стандарты ISO - не самое эффективное средство в  борьбе за качество, компании редко  проходят сертификацию ISO ради этой цели. Основная причина их заинтересованности в тесных контактах с ISO заключается  в том, что этого требуют пользователи

Список использованной литературы:

1. Глущенко В.В.,Глущенко И.И. Исследовани систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, эксперементальные исследования.- М.: РГБ,2004

2. Гительмахер  Р. Б. Восприятие руководителя  подчиненными: Учеб. пособие.— Иванове, 1994. — 139 с.— В надзаг.: Иван. гос.  ун-т.

3. Ивасенко А.Т. и др. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебное пособие – М.:КНОРУС,2005

4. Фуленко  В. В. Менеджмент слаженной  команды: Соционика и социоанализ  для руководителей.— Новосибирск:  РИПЭЛ, 1995.

5. Игнатьев А.В.Исследование систем управления.- М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000

6. Новиков  В. С., Садловский В. И. Сборник  тестов для оценки деловых  психологических качеств специалистов  и руководителей: Материалы для  проведения работ по подбору  и оценке кадров—М.:ИНЭ, 1999.

7. Одегов  Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М.  Н. Эффективность системы управления  качеством: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.—  М.: Рос. экон. акад., 1998.

8. Плиев  И. П. Трудовые коллективы на  современном этапе: Правовые аспекты.—  Владикавказ: Алания, 1998.

9. Поляков  В. Г. Формула успеха в бизнесе:  Практ. руководство для рос.  менеджера.— Новосибирск: ЭКОР, 1993.

10. Советы  управляющему /Сост. А. Н. Зотов,  Г. А. Ковалева.— Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

11. Старобинский  Э. Е. Как управлять персоналом.—  2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.

12. Удальцов М.В..Исследование социального управления.- Новосибирск: НГАЭиУ,2001

13. Лаунсенд  Р. Секреты управления, или как  удержать компанию от подавления  инициативы людей и снижения  прибыли.— М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1998.