Исследование системы качества

• Тип. На этапе 1 система обеспечения качества обычно создается каждой организацией самостоятельно. Составляются толстенные инструкции по качеству, которые достают из шкафов и смахивают с них пыль только перед приходом клиента. Они полны простеньких рекомендаций по основам качества, касающихся калибровки оборудования и отбраковки некачественного сырья. На этапе 2 появляются простые системы качества, идентичные старым военным рекомендациям или новым стандартам, все шире распространяющимся по Европе и играющим роль паспорта компаний, если они хотят делать бизнес в странах Европейского Сообщества. На этапе 3 компания может воспользоваться рекомендациями комитета по Национальной премии Малькольма Болдриджа, которые буквально заставили американскую промышленность повернуться лицом к качеству. Семь категорий и тридцать два контрольных вопроса, включенных в рекомендации, могут послужить прекрасной основой для создания более или менее эффективной системы качества. Однако в них имеется масса недостатков: отсутствие обязательных мероприятий, неоднозначный слог, отсутствие эффективных инструментов реализации и склонность к административным, а не техническим и статистическим аспектам качества. На этапе 4 используются только самые лучшие из нескольких известных в мире систем качества: премия Малькольма Болдриджа, премия Деминга, премия НАСА, премия Президента (присуждается государственным организациям) и другие международные премии за качество.

• Проверки качества. Проверки, проводимые с целью контроля за соблюдением правил и порядка, установленных системами качества, на этапе 1 еще неизвестны. На этапах 2 и 3 проверки качества проводятся, соответственно, работниками собственного отдела контроля качества и внешними экспертами. Однако у специалистов отсутствуют полномочия по устранению отмеченных недостатков. На этапе 4, что по большей части практикуется в Японии, высшее руководство проводит проверки с тем, чтобы получить информацию о всех недостатках из первых рук, пообщаться с рядовыми сотрудниками и ускорить темпы изменений к лучшему.

• Сбор данных. На этапе 1 это делается как бог на душу положит. На этапе 2 собирается огромное количество данных, что мешает людям отделить зерна от плевел. Машины способствуют информационному загрязнению со скоростью света! Однако на этапе 3 данные уже собираются своевременно, рассортировываются по приоритетам и направляются тем, кто может принять по ним необходимые меры. На этапе 4 данные доступны каждому на любом рабочем месте, и в зависимости от их содержания соответствующие рабочие группы принимают по ним необходимые меры по улучшению качества, проводя еженедельные, а иногда и ежедневные контрольные проверки состояния дел в области качества.

Область 4: Оценка

• Цена низкого качества. Эта простая, но заметная система оценки качества обычно имеет дело с возвратами продукции от клиентов, браком и его устранением в готовой продукции, анализом, проверками и испытаниями -операциями, не приносящими добавленной стоимости. В американских компаниях цена низкого качества продукции обычно обходится в 10-25% от каждого доллара реализации, то есть затраты в два-четыре раза выше прибыли от продаж. Но что еще хуже, каждый работник компаний, в которых отсутствуют системы обеспечения качества, теряет в день от 100 до 200 долларов прибыли. Если бы каждая американская компания смогла снизить этот просто пугающий отток прибылей до, скажем, 30 долл. в день на одного работника, то для дядюшки Сэма в год можно было бы сэкономить 150 млрд. долл. - приличная сумма, которой хватило бы на то, чтобы существенно сократить американский бюджетный дефицит, дефицит торгового баланса и одновременно увеличить наш ВВП на 11%.

На этапе 1 компаниям обычно чужд предмет качества как таковой (в Соединенных Штатах на этой стадии находятся свыше 75% компаний). На этапе 2 сведения об этих издержках накапливаются, иногда анализируются, но редко по результатам анализа принимаются какие-то меры. На этапе 3 издержки, связанные с низким качеством, сокращаются примерно в 10 раз, то есть до уровня ниже 2% реализации. На этапе 4 компании снижают эти издержки до невероятных 0,3% продаж, или до потерь менее 1 доллара в день! Затем они начинают заниматься потерями, связанными с качеством нематериальных активов, фиксировать которые системы бухгалтерского учета еще не в состоянии. К ним относятся упущенные продажи (особенно постоянным клиентам); простой оборудования; низкое качество поставляемых материалов и комплектующих и нарушение графиков поставки; длительные циклы изготовления и проектирования, что вызывает необходимость иметь избыточные запасы продукции и количество рабочих; ошибки или низкая эффективность специалистов; низкое качество управления (самый большой грех из всех возможных!). Если учесть потери, связанные с низким качеством нематериальных активов, то получится, что средняя американская компания теряет астрономическую сумму, равную 50% выручки от реализации.

• Уровни брака. На этапе 1 об уровнях брака еще не имеют представления, соответственно, он не отслеживается. На этапе 2 его фиксируют на каждом рабочем месте, но без каких-либо деталей, и поэтому большинство рабочих его просто игнорируют. На этапе 3 проводится анализ с помощью графиков Парето причин брака на каждом рабочем месте: общий брак, допущенный на производственной линии, дает сумму, называемую "всего дефектов на изделие" (ВДНИ). Брака может быть от 0,1 до более 1 ВДНИ даже в компании, обеспечивающей более или менее высокий уровень качества. На этапе 4 ВДНИ систематически снижают до 0,01 и ниже. Это означает, что с производственной линии, в начале которой было заготовлено материалов на 100 единиц продукции, сойдет 99 единиц, причем ни на одном из множества рабочих мест вдоль производственной линии ни одно изделие не будет забраковано.

• Длительность цикла. Это фактическое календарное время от начала производственного или административного процесса до его завершения. Как правило, сюда входят фактическое время производственных рабочих плюс время  ожидания,  транспортировки, хранения, наладки, перемещения с одного рабочего места на другое и время утверждения. Последние шесть элементов являют собой практически полную потерю времени, величина которого в 10-100 раз больше фактического времени производства. Длительность цикла известна как великий интегратор, с помощью которого можно одновременно измерять качество, затраты, время доставки и эффективность. Любое изменение этих параметров прямо сказывается на длительности цикла. На этапе 1 о длительности цикла и не слышали. На этапе 2 начинают сокращать время, главным образом, на стадии производства. На этапе 3 компании подбираются к длительности цикла, которая лишь вдвое превышает период времени непосредственного производства (или теоретического). На этапе 4 - когда достигается предельное значение — реальностью становится длительность цикла, не превышающая теоретического значения.

• Срк - новый метод измерения качества. Если отклонения, применительно к качеству, зло, то его необходимо измерять. В 80-х годах были созданы две системы измерения отклонений - Ср и Срк. В данной главе нет места для описания этих систем; скажем лишь, что они предназначены для измерения степени снижения затрат, связанных с низким качеством. На этапе 1 не осуществляется никаких измерений Срк. На этапе 2 значения Срк составляют менее 1, указывая на то, что величина брака превышает 0,27%. На этапе 3 значения Срк достигает 2, а на этапе 4 - выше 5, что говорит о великолепном качестве.

• Измерения во вспомогательных службах. Если показателей качества нет даже на производственных участках американских компаний, то что уж говорить о вспомогательных службах, таких, как финансы и бухгалтерия, кадры, материально-техническое снабжение и другие службы. Это особенно относится к компаниям, находящимся на этапе 1. На этапе 2 с помощью управления по целям конечные показатели качества и планы объединяются, но количественные оценки все еще являются чем-то далеким. На этапе 3 любой   административный   процесс можно эффективно измерять с помощью длительности цикла, о котором говорилось выше. На этапе 4 окончательно отрабатывается концепция "следующая операция как клиент". У каждого административного процесса имеется внутренний поставщик и внутренний потребитель. Последний определяет свои требования к поставщику точно так же, как внешний клиент выставляет свои технические условия. В число этих требований могут входить своевременность, полнота и точность (то есть, качество), стоимость, совместная работа и гибкость. Затем эти требования согласовываются внутренними потребителем и поставщиком, и одновременно оговариваются количественные показатели, по которым судят о выполнении требований. Далее внутренний потребитель сообщает о достигнутых позитивных изменениях. В конечном счете именно внутренний потребитель, а не номинальный начальник внутреннего поставщика является главным судьей, оценщиком эффективности работы.

4. Роль инструментов  при исследовании  систем качества.

  Одним из недостатков исследования систем качества является то, что оно погрязло в общих вопросах качества - типа комплексного управления качеством, контроля качества в рамках всей компании и кружков качества, вместо того чтобы вооружить своих прекрасных профессионалов инструментами, с помощью которых можно было бы обеспечить прорыв в области качества. До тех пор пока не наступит полного понимания важности подобного рода инструментов и не начнется их применение, ни одна компания не сможет достичь мирового уровня качества своей продукции.

• Решение проблем. На этапе 1 в компаниях просто не знают о других методах решения проблем, кроме самых грубых подходов. На этапе 2 начинают использовать элементарные инструменты контроля и обеспечения качества типа графиков Парето, диаграмм причин и следствий, цикла план-проверка-действие и контрольных графиков, правда, без видимых успехов. Типичным примером является автомобилестроительная    промышленность США, в которой были израсходованы миллиарды долларов на контрольные графики, а прибыль на инвестиции исчисляется миллионами, то есть порядка 0,1%.³ Можно было бы получить более приличный доход, если вложить свои деньги даже в обанкротившийся банк! На этапе 3 начинает использоваться метод постановки экспериментов (ПЭ) как один из лучших способов решить хронические проблемы с качеством на производстве. На этапе 4 ПЭ начинает использоваться в самом начале процесса с целью предотвращения появления проблем качества еще на этапе проектирования продукта или процесса.

• Статистический процесс контроля (СПК). Это не инструмент решения проблем. Он используется в качестве эффективного метода контроля только после решения хронических проблем качества, когда выход продукции достигает 99%. На этапе 1 компании, - уже надоело повторять, - не имеют никакого понятия о СПК. На этапе 2 клиенты-тираны типа "Форда" вынуждают своих поставщиков использовать контрольные графики даже при том, что процессы еще неуправляемы, а контрольные графики, как метод, уже устарели, поскольку при их использовании не делается различий между низким и высоким качеством. На этапе 3 более прогрессивные компании применяют  предварительный   контроль только после того, как налажен контроль за продуктами и процессами, а значение Срк достигает или превышает 2,0. Предварительный контроль гораздо проще и, как показывает статистика, более эффективен, чем контрольные графики. На этапе 4, после того как продукт или процесс будет оптимизирован с помощью ПЭ, жестко контролируются важнейшие параметры, выявленные при ПЭ; определяется, кто, как, где и когда должен измерять и контролировать эти параметры.⁴ Кроме того, на этапе 4 используется процесс сертификации - метод, с помощью которого добиваются такого положения, когда гарантировано соблюдение других характеристик .качества, как, например, качество работы, метрология и окружающие условия, и процесс сертифицирован до того, как начнется изготовление самого первого изделия. А уже после этого с помощью предварительного контроля можно продолжать следить за обеспечением отличного качества.

• Требования клиента. На этапе 1 "главное слово" в том, что получит клиент, "принадлежит инженеру", тогда как у клиента практически нет права голоса. На этапе 2 проводятся рыночные исследования, в ходе которых устанавливают потребности клиента, но часто без последствий. На этапе 3 в основном используют несколько простых, но эффективных методов типа стоимостно-функционального анализа, анализа чувствительности и многофакторных оценок. На этапе 4 вопросы качества решаются на каждом рабочем месте и используется комплексный анализ, что позволяет "услышать голос клиента" и выявить сильные стороны конкурента, а затем материализовать полученные результаты в спецификациях эффективности продукта, процесса, деталей и испытаний.

• Надежность. Данный показатель отличается от качества по двум параметрам, а именно, по времени и воздействию окружающей среды. На этапе 1 о надежности практически не задумываются. На этапе 2 нормой становятся прогнозирование надежности, анализ   эффектов   режима   отказа (АЭРО), анализ дерева дефектов (АДД) и другие инструменты, разработанные в 70-х годах. На этапе 3 надежность определяют с помощью ускоренных испытаний на срок службы, в ходе которых продукт по очереди проверяют на воздействие различных сред, и проводится анализ на продолжительность гарантийного срока службы продукта с тем, чтобы устранить возможность предъявления претензий и рекламаций со стороны пользователей. На этапе 4 конечной целью является обеспечение практически полного отсутствия отказов продукта в рабочих условиях, что достигается с помощью метода, известного как испытания на чрезмерные нагрузки в различных условиях, когда продукт подвергают одновременному воздействию различных нагрузок, превышающих расчетные значения, с тем чтобы сознательно выявить слабые места в конструкции.

• Качество работы. На этапе 1 ошибки выявляются методом внешнего осмотра, эффективность которого едва достигает 40%. На этапе 2 на место внешнего осмотра приходят системы видеораспознавания и компьютерный поиск. На этапе 3 начинает внедряться метод проверки качества работы соседа, как один из моментальных и неопасных способов уведомления предыдущего оператора о допущенных им дефектах. На этапе 4 приходят к пониманию того, что человек будет всегда допускать ошибки, как бы ему ни угрожали или сколько бы ему ни платили. Здесь используется японский метод под названием "Пока-Иоке", когда простые и недорогие датчики предупреждают оператора о том, что в следующий момент он может допустить ошибку.

• Уход за оборудованием. Что касается ухода за оборудованием на этапе 1, то девизом, пожалуй, является фраза: "Не трогай, пока не сломается". На этапе 2 начинают разрабатывать параметры ухода типа среднего времени на выявление дефекта и среднего времени на ремонт, с помощью которых удается как-то сократить среднее время и того, и другого. На этапе 3 уход принимает форму профилактики, а ответственность за поддержание оборудования в работоспособном состоянии перекладывается, главным образом, на операторов. На этапе 4 законом становится практика полного ухода за производственным оборудованием. Комплексная эффективность предприятия, представляющая собой произведение процента выпуска продукции на время работы в исправном состоянии, на производительность оборудования в процентах (то есть теоретическое время, деленное на время фактической работы), достигает минимум 85% - именно это является ведущей силой максимального использования оборудования на предприятии.