Структуру можно сравнивать
с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись своевременно
и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам
и методам построения структур управления,
выбору их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам
организации.
При разработке организационной
структуры управление необходимо обеспечить
эффективное распределение функций управления
по подразделениям. При этом важно выполнение
следующих условий:
- решение одних и также вопросов
не должно находиться в ведении разных
подразделений
- все функции управления должны
входить в обязанности управляющих подразделений
- на данное подразделение не
должно возлагаться решение вопросов,
которые эффективнее решать в другом подразделении.
Таким образом, под организационной
структурой предприятия понимают не просто
упорядоченную совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
развитие и функционирование организации
как единого целого, а форму разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
Внутренним выражением организационной
структуры управления является состав,
соотношение, расположение и взаимосвязь
отдельных подсистем организации. Она
направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями организации, распределение
между ними прав и ответственности. Структура
управления может изменяться во времени
в соответствии с динамикой масштабов
и содержания функций управления.
В структуре управления организацией
выделяются следующие элементы: звенья
(отделы), уровни (ступени) управления и
связи - горизонтальные и вертикальные.3
К звеньям управления относятся
структурные подразделения, а также специалисты,
выполняющие соответствующие функции
управления или их часть. К звеньям управления
следует относить и менеджеров, осуществляющих
регулирование и координирование деятельности
нескольких подразделений. В основе образования
звена управления лежит выполнение отделом
определенной функции управления. При
этом устанавливающиеся между отделами
связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают
совокупность звеньев управления, занимающих
определенную ступень в системе управления
организацией. При этом ступени управления
находятся в вертикальной зависимости
и подчиняются друг другу по иерархии:
менеджеры более высокой ступени управления
принимают решения, которые конкретизируются
и доводятся до нижестоящих звеньев.
Если классифицировать организационные
структуры с точки зрения распределения
полномочий, производственных обязанностей,
то можно выделить следующие типы построения
управления:
- с линейной организацией управления;
- с линейным и функциональным управлением;
- с матричной системой управления;
- с использованием комитетов
(комиссий).
При линейной организацией
управления распределение должностных
обязанностей осуществлено таким образом,
чтобы каждый служащий был максимально
нацелен на выполнение производственных
задач организации. При этом все полномочия
- прямые (линейные) - идут о высшего звена
управления к низшему.
В числе преимуществ линейной
организации – ответственность, установленные
обязательства, четкое распределение
обязательств и полномочий, оперативный
процесс принятия решений, простота в
понимании и использовании, возможность
поддерживать необходимую дисциплину.
Данный тип управленческой структуры
обычно ведет к формированию стабильной
и прочной организации.
В числе недостатков линейного
построения организации - негибкость,
жесткость, неприспособленность к дальнейшему
росту организации. При этом потеря руководителя
может привести к более серьезным последствиям,
чем при гибком построении организационной
структуры. Метод управления может быть
бюрократическим, диктаторским, что уменьшает
потенциальные возможности и сдерживает
инициативу молодых руководителей; руководящие
лица могут быть перегружены обязанностью,
ответственностью, что в свою очередь
приведет к стрессу и плохому управлению.
Линейное и функциональное
управление - наиболее распространенный
подход. В данном случае линейное управление
подкрепляется различными вспомогательными
службами.
Недостаток линейного и функционального
управления в том, что существуют разногласия
между линейными и функциональными служащими.
Линейные служащие часто противодействуют
работе функциональных экспертов; возникающие
разногласия могут выразиться в неправильном
толковании полученной от экспертов информации,
которая передается линейными служащими
непосредственным исполнителям.
Матричная система построения
организации - предназначена для объединения
в группу специалистов компании с целью
работы над специальным проектом.4
При построении организаций
с использованием комитетов (комиссий)
управленческому аппарату оказывается
поддержка со стороны постоянных комиссий,
что имеет место сегодня в системе больничного
обслуживания.
Таким образом, существование
различных видов организационных структур
с их достоинствами и недостатками определяет
их выбор в зависимости от организации
и целей ее функционирования.
Функции управления – это конкретный
вид управленческой деятельности, который
осуществляется специальными приемами
и способами, а также соответствующая
организация работ. Общие или универсальные
функции присущи управлению любым бизнесом
или объектом. Они расчленяют управленческую
деятельность на ряд этапов или видов
работ, классифицируемых по признаку их
порядка выполнения во времени в целях
получения результата. К общим функциям
управленческого труда относятся:
1. Обеспечение целеполагания и
целедостижения силами и средствами, имеющимися
в распоряжении управляемой системы.
2. Административная функция. Отражает
деятельность управленческой структуры
на основе законодательства в
области труда и нормативных
актов, регулирующих кадровую сферу
и складывающиеся трудовые отношения,
в том числе составление штатного
расписания организации, прием, увольнение,
передвижение кадров, соблюдение
трудового законодательства и
т.п.
3. Информационно-аналитическая функция.
Обеспечивает приток информации
из окружающей социальной среды
в данную организацию и из
этой организации в окружающую
среду, а также информационное
обеспечение управленческой структуры,
подчиненных ей структурных подразделений
и отдельных индивидов, включенных
в состав данного предприятия,
фирмы, корпорации и т.п. Без этого
невозможно обеспечение целеполагания
и целеосуществления, сплочение членов
организации для решения поставленных
перед нею задач.
4. Социальная. Заключается в социальной
поддержке и защите работников,
создании условий для их эффективного
труда, определении уровня заработной
платы, социальных льгот, оздоровлении
работающих и их семей, организации
их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она заключается
в определении возможных изменений
в окружающей социальной среде,
например, конъюнктуры рынка, и соответствующей
этому трансформации задач и
действий данной организации. Учитываются
также возможные внутренние изменения
в самой организации, в том
числе ее кадровом потенциале,
в подготовке, переподготовке и
повышении квалификации работников,
в планировании их служебной
карьеры.
6. Планирование. Представляет собой
процесс выбора целей данной
системы (организации) и решений, необходимых
для их достижения.
7. Мотивационно-стимулирующая функция.
Предполагает создание необходимых условий
(материально-технических, финансовых,
социально-психологических, бытовых и
др.), побуждающих сотрудников к активной
и эффективной трудовой деятельности
посредством экономических (зарплата,
премия и т.п.), моральных (благодарность,
награда, почетное звание и др.) и иных
рычагов. В первую очередь, учитывается
необходимость оценки работы в соответствии
с ее качеством, эффективностью и результатом.
8. Корректирующая деятельность
управляемой системы. Направлена на
недопущение срывов и невыполнения порученных
заданий, на повышение эффективности и
качества работы всех подразделений и
звеньев данного объекта управления.
9. Осуществление контроля всех подразделений
данной организации. Обеспечивает упорядоченное
и эффективное взаимодействие ее элементов
с помощью нормативного (в том числе правового)
регулирования.
10. Создание благоприятного климата для
успешной работы всех сотрудников организации
способствует достижению высоких результатов
в деятельности данной организации.
11. Повышение качества и эффективности
служебной деятельности. Включает в себя
разработку прогнозных оценок внешней
среды и внутрифирменных изменений, формулирование
и реализацию предложений и планов по
совершенствованию организации труда,
по ориентационным изменениям в структурных
подразделениях, по улучшению мотивации
и стимулирования всех направлений деятельности
организации, по обеспечению высокой эффективности
ее деятельности.
Таким образом, сущность управления заключается
в установлении и поддержании согласованности
взаимодействия людей, участвующих в едином
процессе.
Управление - это процесс планирования,
организации, мотивации и контроля, необходимый
для того, чтобы сформировать и достичь
целей организации. В качестве особенностей
управленческой деятельности можно отметить:
- умственный труд работников аппарата
управление, состоящий из трех видов деятельности:
организационно-административной и воспитательной
(прием и передача информации, доведение
решений до исполнителей, контроль исполнений);
аналитической и конструктивной (восприятие
информации и подготовка соответствующих
решений); информационно-технической (документационные,
учебные, вычислительные и формально-логические
операции);
- участие в создании материальных благ
не прямо, а посредственно (косвенно через труд других лиц);
- предметом труда является информация;
- средства труда - это организационная
и вычислительная техника;
- результатом труда являются управленческие
решения.
Таким образом, можно заметить, что управленческая
деятельность является своеобразным процессом
перевода (преобразования) системы (объекта)
из исходного состояния в желаемое.
Управление любым предприятием осуществляется
в соответствии с его уставом. Предприятие
является юридическим лицом, пользуется
правами, выполняет обязанности, связанные
с его деятельностью.5
Управление предприятием осуществляется
на базе определенной организационной
структуры. Структура предприятия и его
подразделений определяется предприятием
самостоятельно. При разработке организационной
структуры управления, прежде всего, необходимо
обеспечить эффективное распределение
функций управления по подразделениям.
Структура управления может меняться
во времени в соответствии с динамикой
масштабов и содержания функций управления. Зная
структуру, можно целенаправленно воздействовать
на состав и содержание отдельных элементов
системы управления, приводя ее в соответствие
с изменяющимися условиями производства.
Между отдельными подразделениями могут
быть вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи - это связи руководства
и подчинения, например связь между директором
предприятия и начальником цеха. Горизонтальные
связи - это связи коопераций равноправных
элементов, например, связи между начальниками
цехов. В основу структуры управления
положена определенная система. В настоящее
время известно три наиболее распространенных
систем управления производством:
- линейная, которая представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточна проста и может быт эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях;
- функциональная - система, представляющая
схему подчинения нижестоящего подразделения
ряду функциональных подразделений, решающих
отдельные вопросы управления - технические,
плановые, финансовые. В этом случае указания
поступают более квалифицированные. Однако
подчиненные подразделения не всегда
знают, как согласовать полученные указания,
в какой очередности их выполнять. В чистом
виде эта система используется очень редко;
- смешанная - наиболее распространенная
система, в которой сочетаются линейная
и функциональная системы. В этом случае
решения, подготовленные функциональными
подразделениями, рассматриваются и утверждаются
линейным руководителем, который передает
их подчиненным подразделениям. При очень
большом объеме разнообразных вопросов
такая схема чрезвычайно усложняет работу
линейного руководителя. Для ее упрощения
по определенным вопросам функциональные
подразделения могут непосредственно
руководить нижестоящим подразделениями.