Исследование и оценка стилей руководства

     Самые эффективные руководители особое внимание уделяют, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопомощи.

     Стили руководства по Дугласу МакГрегору (теории Х и У):

     а) мнение автократичного руководителя о подчиненных (теория Х) – среднему человеку присуще неприязнь к работе и желание избежать ее; людей необходимо постоянно контролировать и принуждать наказаниями к работе, работник сам предпочитает контроль над собой, избегает ответственности, имеет малое честолюбие, стремиться к обеспечению своей безопасности);

     б) мнение демократичного руководителя о  подчиненных (теория Y) – работа может быть  источником удовлетворения или наказания, внешний контроль должен сочетаться с самоуправлением и самоконтролем, самореализация является самой значительной наградой для инициативного работника, потенциал среднего человека неисчерпаем и т. д.) [21. С. 232].

     Ситуационная  модель Ф. Фидлера сосредотачивает  внимания на ситуациях и выделяет три фактора, определяющие поведение руководителя.

     1. отношения между руководителем  и членами коллектива: (хорошие  отношения и плохие отношения);

     2. задачи (четко сформулированные  и структурированные, и расплывчатые  и неструктурированные);

     3. должностные полномочия (сильные и слабые).

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях [1]. В  таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы  обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

     Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных  на деле улучшило бы отношения между  руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре» и к тому же минимизирует риск потери контроля.

     Таким образом, правильный стиль руководства  создает благоприятную психологическую  обстановку, повышает культуры управленческого труда, качество труда персонала.

       Достигаемый с помощью действий  руководителя конечный производственный  результат определяется многими  факторами: к числу основных  можно отнести и стиль работы  руководителя, т.е. психологические  особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающие этого руководителя от других.

     Основа  эффективного руководства – это, прежде всего поддержка со стороны  подчиненных.

     Можно выделить следующие стили руководства  по К. Левину: авторитарный, демократический  и либеральный. Стили руководства по Р.  Лайкерту различаются степенью авторитарности:

     эксплуататорско – авторитарный; благожелательно  – авторитарный; консультативно –  демократический; основанный на участие  в групповом управлении. По Дугласу  МакГрегору – теории  Х и Y (мнение автократичного руководителя о подчиненных (теория Х); мнение демократичного руководителя о подчиненных (теория Y)), и ситуационная модель Ф. Фидлера сосредотачивает внимания на ситуациях. 
 
 
 
 

2. Методики  исследования стилей руководства

 
 

1. Методы  оценки управленческого персонала

 
 

     Цели  и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята  в организации. Рассматривая организации  различных типов, форм собственности  и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [3].

     "Открытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальное привлечение  нового персонала и дает возможность  быстро обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

     "Закрытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

     Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [17]:

1. диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
2. изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
3. аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
4. широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

     В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при  оценке персонала:

1. сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
2. использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
3. индивидуальная диагностика с целью профориентации.

     Оценка  менеджеров имеет особое значение в  силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.

     Появление компетентностного подхода связывают  с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического  тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.

     Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала  и, прежде всего, управленца  –  это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь "компетентность" понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.

     С точки зрения отбора и подбора  персонала этот подход более интересен, потому что позволяет рассматривать  человека не как средство, а как цель. Согласно этому подходу все, что есть у руководителя сейчас можно рассматривать как ресурс и, в тоже время, дополнительным ресурсом выступает способность работать с имеющимися ресурсами.

     При акцентировании внимания на оценке управленческого персонала представляется, что объединение ресурсного и компетентностного подходов является очень и очень перспективным, поскольку позволяет ввести еще одну важную характеристику – это управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал.

     Можно выделить множество способов оценки труда управленцев: 
по полученной прибыли - обычно высший уровень управления; 
1. по себестоимости продукции - средний уровень менеджеров; 
2.по результатам:

     а) подготовки кадров;

     б) совершенствования и освоения новых технологий;

     в) стажировок и ротаций;

3. специфические  расчеты рентабельности с учетом  показателей нормы прибыли на  вложенный капитал;

4. целевой  метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются  в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным);

5. через  сложность труда:

     а) суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с  самого легкого;

     б) аналитические методы определение соотношения различных видов работ;

6. через  личные качества руководителя:

     а) социальные;

     б) производственные;

     в) управленческие;

7. метод  оценки с помощью производственных  письменных характеристик: описание  особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;

8. метод  эталона выбор по ряду показателей  одного человека среди служащих  и сравнение с ним всех остальных;

9. метод  рангового порядка;

10. метод  парных сравнений;

11. метод  графического профиля;

12. метод  свободной и заданной группировки;

13. метод  свободного выбора;

14. метод  вынужденного выбора;

15. оценка  личностных особенностей с использованием  психодиагностических тестов. 

     Таким образом, можно выделить два подхода  кадровой политики организации: закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика.

     Открытая  кадровая политика ориентирована на максимальное привлечение нового персонала  и дает возможность быстро обновлять  технологии, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

     Закрытая  кадровая политика способствует формированию традиций и норм организации, чувства  стабильности у сотрудников, но требует  высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

     При оценки управленческого персонала  можно выделить два подхода –  компетентностный и ресурсный.

     Компетентностный  подход попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического  тестирования персонала.

     Ресурсная модель рассматривает управленца с позиций его ресурса. Сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.

     Различают множество способов оценки труда  управленцев, такие как метод  эталона выбор по ряду показателей  одного человека среди служащих и  сравнение с ним всех остальных, метод рангового порядка, метод  парных сравнений, метод графического профиля, метод свободной и заданной группировки, метод свободного выбора, метод вынужденного выбора и др. 
 
 
 
 

2.2 Влияние пола, возраста  на принятие управленческих  решений 
 

     Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента [7]. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы на основе получаемой информации;
3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
5. конкретизацию решения для его исполнителей.