Использование инструмента бюджетирования для повышения конкурентоспособности фирмы

Саратовский Государственный  Университет им. Н.Г. Чернышевского

Мичурин А.П.

Использование инструмента  бюджетирования для повышения конкурентоспособности  фирмы.

К  числу  важнейших  проблем повышения  эффективности  отечественной  экономики  относятся  вопросы формирования  системы  управления  организациями,  адекватной  условиям динамичной конкурентной среды  и позволяющей субъектам хозяйствования успешно развиваться в долгосрочной перспективе. В  связи  с  этим,  актуальной  задачей  является применение  в  деятельности  организаций  эффективных  инструментов  реализации стратегий,  в числе которых важное  место принадлежит бюджетированию, как способу достижения поставленных  целей и условию эффективного распределения ресурсов, необходимых для их осуществления. В РФ на практике систему бюджетирования до сих пор считают инструментом для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятия и применяют фрагментально по отношению ко всему предприятию и контрагентам.

Конкурентоспособность предприятия  зависит от ряда факторов, которые  можно считать компонентами конкурентоспособности. Их можно разделить на три большие группы факторов:

• коммерческие;
• технико-экономические;
• нормативно-правовые.

Коммерческие факторы  определяют условия реализации товаров  на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (постпродажное обслуживание и взаимодействие, наличие дилерско - дистрибьютивных пунктов торговой марки и пунктов обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Технико-экономические (качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление  продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства)

Нормативно-правовые факторы  отражают требования технической, экологической  и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке и требования патентов и лицензий.

Каким образом можно взаимоувязать все стороны деятельности фирмы и сделать максимально прозрачным этап формирования целей, миссии и стратегии современной компании? И как же управление по бюджетам может повлиять на эффективность и как следствие на конкурентоспособность фирмы в целом? Все дело в том, что современная концепция преподносит нам бюджетирование, как инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку  и анализ  исполнения плана функционирования  компании, формируемого  в виде системы бюджетов,  охватывающих все стороны деятельности организации и содержащих стоимостное выражение  целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

Бюджетирование является инструмент взаимоувязки стратегических целей предприятия и операционного  управления. Управлять - значит ставить  конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя  их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать  решения, устраняющие эти расхождения  и достижения кратко, средне- и долгосрочных целей.

Иерархия уровней управления компанией  следующая: стратегическое управление, бюджетирование и операционное управление и управление по отклонениям (Рисунок 1). Уровни управления представлены на рисунке ниже. Каждый уровень управления отличается горизонтом (периодом времени в будущем, на который составляется план) и степенью детализации. Вне зависимости от этого, на каждом уровне управленческий цикл является замкнутым и состоит из:

• корпоративного анализа;
• корпоративного планирования;
• корпоративного учета;
• корпоративного контроля;
• корпоративного перепланирования.

Рисунок 1.

Именно такой подход реализуется  в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого  механизма большинства успешных компаний. Его основные отличия состоят  в следующем:

1. Определение стратегических показателей деятельности.
2. Установление непосредственной связи целевых стратегических показателей с планами (бюджетами), направленными на их достижение.
3. Применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа, выявление роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, оценка возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).
4. Декомпозиция целевых показателей до уровня отдельных менеджеров и исполнителей. Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.
5. Привязка системы мотивации менеджеров к их доли в финансовом результате предприятия. Мотивация персонала на достижение заданных показателей.
6. Регламентирование бюджетного процесса.
7. Установление соответствия между планами и фактическими результатами, управление по отклонениям.
8. Осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин.
9. Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.

Следует также различать  понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это  насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым  предприятие ведет свою хозяйственную  деятельность. Бюджетирование - это  процесс разработки и реализации бюджетов на предприятии в соответствии со стратегическим и оперативными целями деятельности  предприятия. Бюджетирование  является основой правильной  реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

В ходе исследования системы бюджетирования особое внимание уделено формированию системы его элементов, состав  которой  характеризует  его как  важный  инструмент,  направленный  на  повышение  степени  достижения реализации  стратегии и повышения конкурентоспособности  путем повышения обоснованности  текущих и стратегических управленческих решений (Рисунок 2).

Рисунок 2.

Итак, бюджетирование (при  интеграции с  современными инструментами контроля и управления предприятия контроллингом и ССП «BSC») переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов, обучения и роста (Рисунок 3).

Рисунок 3.

С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие  основные вопросы:

- Какой компания представляется  своим акционерам и потенциальным  инвесторам? (проекция финансов).

- Какой компания представляется  своим покупателям? (проекция маркетинга).