Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Августа 2013 в 09:02, курсовая работа
Я полагаю, что эффективность — это хорошо. Возможно, то, что вы делаете — важно, интересно или полезно, а возможно и нет, но просто так или иначе это надо сделать. В первом случае вы хотите получить максимально возможную отдачу от вложенных времени и сил. Во втором — хотите перейти к другим делам так скоро, как только возможно, не оставляя надоедающих хвостов.
И чем бы вы не занимались, вам, скорее всего, комфортнее было бы находиться в расслабленном состоянии, уверенным в том, что чтобы вы ни делали в данный момент, это именно то, что стоит делать. Пьёте ли вы пиво с коллегами после работы, или наблюдаете в полночь за своим спящим в кроватке ребёнком, отвечаете ли на электронное письмо или тратите несколько минут на неформальное общение с потенциальным клиентом после деловой встречи — это именно то, что вам следует делать.
Основы организации
Вот ключевые шаги:
Компоненту,
Последовательности,
Приоритету.
Я никогда не видел двух одинаковых проектов, по которым бы требовалась одинаковая степень детализации и конкретизации структуры с целью очистки сознания и успешного продвижения самого проекта. Но почти ко всем проектам можно найти творческий подход в стиле "Что у нас за план?".
Следующие конкретные действия
Финальная стадия планирования —
это распределение и
Как мы отметили в предыдущей главе, этот тип приземлённого, основанного на реальности мышления, вместе с прояснением желаемого результата, составляют сущность интеллектуального труда. Мой опыт показывает, что составление списка того, что реально представляют из себя ваши проекты и аккуратное расписывание следующих конкретных шагов — это 90% того, что обычно называют планированием проекта. Такой стартовый подход сделает вас "честным" с самим собой: Вы серьёзно этого хотите? Кто за это ответственен? Вы достаточно хорошо всё обдумали?
Настаёт момент, когда необходимо принять решение о следующем конкретном действии по проекту*. Ответ на вопрос, что именно надо сделать, должен быть на уровне физического действия. Если Вы пока не готовы ответить на этот вопрос, то это показатель незрелости ваших решений по проекту, и вам стоит вернуться на один из начальных этапов естественного планирования.
* Вы можете планировать и проекты, не требующие немедленных действий, например, мысленно планировать дизайн дома своей мечты. Отсутствие необходимости определять следующее конкретное действие автоматически переносит такой проект в разряд "Когда-нибудь/Может быть"… и это естественно.
Основы
Активизация "Продвигаемых разделов проекта". Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: "Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?". Например, вы могли бы координировать выступающих на конференции одновременно с поиском подходящего места её проведения.
В некоторых случаях прямо сейчас можно решать только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнёт и остальные части проекта.
Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете необходимость дополнительного планирования перед тем, как спокойно принимать решение насчёт следующего конкретные действия? Планирование — это тоже конкретное действие, только это процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы получить их ответ. Поручить помошнику устроить планёрку с производящей продукт командой.
Для поддержания стабильного контроля независимо от ситуации, привычка прояснения следующего конкретного действия по проектам является фундаментально необходимой.
Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам всё равно следует прояснить, кто этим занимается (в основном для этого и используется "Список делегированных дел"). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, какое следующее конкретное действие предстоит по каждой части проекта. Как правило, всё, что требуется — это назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность самим определяться со следующим конкретным действием в рамках назначенной части.
Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Проявляются вопросы и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который может значительно ускорить работу и выявить слабые места проекта.
Как много вам придётся планировать на самом деле?
Как далеко вам реально надо продвинуться в планировании по этой модели и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.
Главная причина, по которой проекты не дают вам покоя, так это осознание того, что были определены ещё не все желаемые результаты и следующие конкретные действия, и/или не все напоминания были проставлены в надёжной системе, которой можно довериться. К тому же вы могли не разработать достаточных деталей, перспектив и решений так, чтобы впоследствии своему плану можно было бы доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестали быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, чтобы попросить его рекомендации. Хотите установить дома принтер? Вам надо просмотреть в Интернете модельный ряд и цены. Я предполагаю, что 80% проектов как раз такого свойства. Вы будете выполнять планирование каждого из них по полной программе представленной модели, но проделывать это в уме — достаточно просто выявить следующие конкретные действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.
Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.
Ещё 15% проектов могут потребовать,
по крайней мере, какой-то внешней
формы мозгового штурма — быть
может, карты памяти или нескольких
набросков в текстовом
Оставшиеся 5% проектов могут потребовать основательного применения одной или более из пяти фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для "разморозки" задач, их решения и продуктивного продвижения по ним. Вас заботит необходимость большей ясности или более активных действий по любому вашему проекту? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному продвижению в этом направлении.
Ещё больше ясности?
Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить, исходя из естественной модели планирования. Часто люди бывают очень заняты (действие), но всё же испытывают замешательство и нехватку чёткого направления. Им надо бы вернуться к плану или же создать его (организация). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надёжного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования видения результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.
Больше действий?
Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не осознавать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня менеджера может быть задача "Повышение качества рабочего процесса", но, при этом, полная расплывчатость желаемых результатов. Надо обдумывать специфику видения результата, спросите себя снова: "Как мог бы выглядеть результат?".
Если ответ на этот вопрос сформулирован, но дело так и не тронулось, то, вероятно, самое время разобраться с некоторыми вопросами "как" и практическими деталями выполнения и перспективами (мозговой штурм). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и чёткий проект, например такой как "Внедрение новой системы оценки производительности", но которые не могут сдвинуться с мёртвой точки потому, что не удосужились потратить несколько минут на то, чтобы набросать сколько-нибудь идей, не говоря уже о том, что это могло бы за собой повлечь.
Если мозговой штурм подвисает (а очень часто это происходит по пустяковым причинам), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы сделать некую оценку и принять решения по важным для проекта задачам, которые надо осуществить (организация). Это как раз тот случай, когда неформальная планёрка, на которой было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий по проекту.
А если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом "Каково следующее конкретное действие и кто его будет делать?". Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед самым началом конференции в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил: "Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?". После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.
В последних двух главах я рассказал, как оставаться максимально продуктивным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, находясь на двух основных уровнях нашей жизни и работы: уровне действий, которые нам приходится предпринимать, и уровне проектов, в которых мы участвуем, и которые порождают большинство этих действий.
Основы всё те же — вы должны собрать все "открытые вопросы", первоначально обдумать каждый из них, а затем управлять результатами с помощью организации, обзора и действий.
Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить — она безошибочно приведёт вас к результату. Эксплуатация этой пятиступенчатой модели может сделать продвижение проекта проще, быстрее и продуктивнее.
Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки — ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать всё это и интуитивно делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.
Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность — а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся.
Но просто знание как сделать всё это ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию — ещё не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать инструктора — который шаг за шагом обеспечит вас опытом и покажет по пути особые трюки, пока эта техника функционирования элегантно не превратится в ваш стиль работы.
Всё это вы найдёте во второй части книги.
Часть вторая. Практика продуктивности без стресса
Глава 4. Приступим: разберёмся со временем, местом и инструментами
Во второй части мы перейдём от концептуальной структуры и ограниченного управления рабочим процессом ко всеобъемлющему применению самых успешных методик. Прохождение этой программы выводит людей на новый уровень стабильного контроля в спокойной обстановке, который им не удавалось установить прежде, однако, как правило, в качестве катализатора требуется пройти несколько пошаговых процедур, чтобы добраться до этого уровня контроля. В конце я приведу логическую последовательность действий, которые необходимо проделать, чтобы максимально облегчить переход на новый уровень управления и извлечь из предложенных методик максимум пользы.
Внедрение — частичное или полное — это почти целиком набор "трюков"
Если вы не настроены изучать, а потом и применять эти методики целиком, позвольте мне заверить вас, что основная польза от этих материалов — это описанные здесь "трюки". Бывает и так, что один такой трюк стоит того, чтобы прочесть весь этот материал. Иногда люди говорили мне, что самое ценное, что они вынесли из моего двухдневного семинара — это совет использовать файл напоминаний. Эти "трюки" больше предназначены для подсознательного уровня. Люди, достигшие высокого уровня личной эффективности, сделали "трюки" обязательной составляющей своей жизни. Это так же относится и ко мне. Наше сознание принимает решения о действиях, тогда как наше подсознание почти автоматически вырабатывает поведение, способствующее достижению хороших результатов. Мы хитростью заставляем себя же самих делать то, что сделать надо. Например, если вы пытаетесь регулярно заниматься спортом, то возможно, у вас есть некоторые хитрости, которые вы используете сами же для себя, чтобы заставить себя это делать. Мой самый лучший трюк — это одежда, которую я одеваю или снимаю. Если я одеваю спортивный костюм, то у меня возникает желание пойти на пробежку, если же я его не одену, то, скорее всего, мне захочется заняться чем-то другим.
Гораздо проще вести себя сообразно
своим ощущениям, чем чувствовать
себя сообразно своим действиям.
О. Х. Моуре
Вот пример действительно полезного трюка. Вы взяли работу домой, и вы должны её выполнить к завтрашнему утру, бывает такое? Совершенно недопустимо завтра с утра её забыть. Итак, где вы её вчера вечером оставили? Вы положили её на тумбочку в коридоре или на ключи на столе, чтобы точно не забыть? Для этого вы получали высшее образование? Какой сложносочинённый тип самоорганизации вы замутили! Но на самом деле, всё верно. Ваше сознание учло, что с утра вы будете как сонная муха. "Что тут на тумбочке у выхода? О, это ж моя папка! Точно, её же надо взять с собой на работу".