Рис.2.3.  Схема утверждения инновационного предложения. 

       По  данным рис. видно, что согласно существующим процедурам инновационные предложения проходят несколько стадий изучения внутри компании (при необходимости, проходят внешнюю экспертизу), получают поддержку структурных подразделений и, в зависимости от бюджета проекта, утверждаются к реализации Управлением инновациями, руководителями бизнес - подразделений. В зависимости от типа инновационных проектов финансирование закупок оборудования, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ производится либо на условиях коммерческого кредитования и проектного финансирования, либо за счет собственных средств компании. Утверждение условий сделок по финансированию инновационных проектов находится в компетенции Финансово- экономического управления  компании.

       Процесс утверждения инновационного предложения не включает   аспекты стратегического планирования, поэтому для повышения качества стратегического управления инновационной деятельности ОАО «Сибур Холдинг» необходимо  перейти  от строго централизованной структуры управления к  планированию инновационной деятельности  основанной на некоторой доле рыночного планирования и прогнозирования, оценке рисков, работе по внедрению новых видов продукции и внедрению качественных систем оценки инновационных проектов и внедрения инновационных программ.

       Важным  направлением инновационной деятельности служит обеспечение экономической целесообразности инноваций и максимальной эффективности использования капитала компании в целях повышения ее рентабельности и финансовой устойчивости.

       Также компании необходимо уделять большее  внимание вопросам экономической и  финансовой эффективности реализуемых  инноваций, а сама система инновационной деятельности, в которую включаются работы по определению направления инвестирования, финансовой оценки предлагаемых инновационных проектов и поиску финансирования, должна стать ориентированной на принятие своевременных и экономически целесообразных инвестиционных решений. Данный вопрос требует как упорядочивания и реструктуризации инновационных процессов на уровне головной компании, так и налаживания эффективного взаимодействия между центром и бизнес- единицами.

       С точки зрения головной компании  здесь необходимо выделить два основных уровня принятия решений. В первую очередь, это уровень высшего руководства компании, включая ее Правление и Совет директоров. Данные органы управления отвечают за общие стратегические решения и защиту интересов компании в целом и ее акционеров в частности, что должно распространяться и на проводимую инновационную деятельность. Правление и Совет директоров являются основным центром по утверждению общих параметров и направлений инновационной деятельности.

       Для такого рода целей в компании необходимо построение четкого процесса взаимодействия на уровне трех основных подразделений, участвующих в инновационном процессе: управления иинновациями и капитальных вложений, управления стратегического развития, а также финансово-экономического управления (рис.2.4).

Рис. 2.4. Схема управления инновационной деятельностью ОАО «Сибур Холдинг»

       Как видно из рис. необходимо создание эффективной  цепочки взаимодействия между высшим руководством (Правление и ООО  «Сибур), средним звеном управления и отдельными бизнес-единицами или  дочерними обществами. При этом на уровне ООО «Сибур» следует организовать четкое взаимодействие с дочерними предприятиями с целью определения основных направлений инновационного процесса (сбор и рассмотрение инновационных предложений, принятие решений, обеспечение контроля) и создания единой методологической основы для разработки бизнес-единицами качественного инновационного предложения (табл. 2.1).

      Таблица 2.1

      Функции основных подразделений  по обеспечению инновационного процесса

       Предлагаемые  изменения обеспечат повышение  эффективности инновационной деятельности и улучшение качества инновационного процесса за счет более жесткой увязки с общим процессом стратегического управления.

       Таким образом, для совершенствования системы управления ОАО «Сибур Холдинг» можно предложить следующие направления совершенствования управления инновационной деятельностью:

       - совершенствование управления инновационной деятельностью на уровне головной компании, а также повышение качества взаимодействия по вопросам инновационной деятельности между центром и дочерними производственными компаниями;

       -разработка  обоснованных постановки инновационных целей и повышение качества контроля за исполнением задач инновационной деятельности.

 

Глава 3 Практические рекомендации ОАО «Сибур Холдинг»

3.1 Стратегия развития  ОАО «Сибур Холдинг»

 

       Общая стратегия развития ОАО «Сибур Холдинг»  базируется на лидерстве по затратам и удержании лидирующих рыночных позиций за счет ценового конкурентного преимущества.

         Долгосрочная концепция развития  ОАО «Сибур Холдинг» направлена  на повышение рыночной стоимости  нефтехимического бизнеса. 

       На  этапе стратегического планирования ООО «Сибур Холдинг»  определяет потребности и направления использования  ресурсов. Это происходит с учетом планируемых стратегических мероприятий и планов развития.

       На  рис. 3.1 приводятся стратегические цели бизнес подразделений ООО «Сибур Холдинг», которые ставит в настоящее время перед собой компания.  

         
 

       Рис. 3.1. Стратегические цели ОАО «Сибур Холдинг»

3.2 Рекомендации по  формированию инновационной стратегии в целях повышения конкурентоспособности

 

       Для формирования инновационной стратегии совместно с международными консалтинговыми компаниями (Roland Berger, McKinsey) ОАО «Сибур Холдинг» был проведен анализ нефтехимических продуктовых сегментов, выделены наиболее быстрорастущие, проведена реструктуризация продуктового портфеля с целью увеличения объемов производства по целевым группам. В ходе этого анализа одним из приоритетных направлений развития ОАО «Сибур Холдинг»  стал полимерный бизнес, что обусловлено высоким рыночным потенциалом данного сегмента. Выявлено, что в настоящее время объем внутреннего потребления С-ПВХ на российском рынке значительно превышает объем установленных мощностей. Не смотря, на вводимые мощности в 2009-2010 гг. на российском рынке будет острый дефицит ПВХ.

       До 2020 года внутренний спрос на ПВХ  увеличится более, чем в три раза

       К 2020 году потребность российского  рынка в С-ПВХ достигнет 1700 тыс.тонн, что более чем в три раза превышает существующий уровень переработки. Учитывая, что текущий объем потребления С-ПВХ в России уже превышает объем установленных мощностей, для того, чтобы покрыть потребности внутреннего рынка, в ближайшие 15 лет потребуется ввод мощностей по производству С-ПВХ объемом в 1200 тыс.тонн. Прогнозируемый к 2020 году объем потребления С-ПВХ в России, предусматривает ежегодные темпы прироста в 2006-2020 гг. на уровне 15%. Рост спроса на ПВХ в подавляющем объеме покрывается ростом производства четырех групп продукции – оконного профиля, труб, кабельного пластиката и листов. Влияние от роста потребления и производства другой многочисленной продукции из ПВХ на увеличение объемов потребления данного вида сырья является незначительным.

       Ожидаемый рост производства оконного профиля  и жестких труб приведет к стремительному роста на С-ПВХ жестких марок  с К = 63-68. Анализируя марочную номенклатуру мировых производителей в качестве базовых марок в этом диапазоне  можно обозначить С-ПВХ с К = 64 и С-ПВХ с К = 67. Именно подобные базовые марки рекомендуются производителями для изготовления оконного профиля и труб. Остальные марки в этой группе являются, как правило, модификацией данных марок. Их, чаще всего, рекомендуют для изготовления других малотоннажных групп изделий.

       Предполагаемый  «бум» открытия производств листов и листовой продукции из ПВХ, вызовет  спрос на жесткие марки С-ПВХ  с К = 58-60. Правда, здесь нужно некоторые  оговорки. Для производства листа  мировые производители ПВХ предлагают специальные марки в диапазоне К = 58-66. Как правило, марки С-ПВХ с более высоким число К, предлагаемые для изготовления листовой продукции, являются модификациями марок с К = 64 и К = 67. Поэтому, какой-то объем потенциального потребления марок С-ПВХ с К = 58 будет покрываться за счет менее жестких групп марок.

       В течение последних пяти лет происходит стремительное увеличение объемов  переработки суспензионного ПВХ  в России. И если в относительных  цифрах увеличение постепенно снижается, то в абсолютных оно остается достаточно стабильным, составляя примерно 100 тыс. тонн в год. В 2006 году объем переработки С-ПВХ на российском рынке увеличился на 57% по сравнению с уровнем прошлого года, в 2007 году – на 34%, в 2008 году – на 23%.

       В 2009 году объем потребления С-ПВХ превысил установленный объем производственных мощностей. Производство суспензионного ПВХ на Стерлитамакском заводе “Каустик” и волгоградском “Пласкард” давно и значительно превысили номинальные производственные мощности. Производство на “Саянскхимпласте” вплотную подошло к этой цифре, и лишь два самых мелкотоннажных предприятий “Капролактам” и Новомосковский АК “Азот” имеют возможность увеличивать производство без расширения производственных мощностей. Почти все российские производители (кроме НАК “Азот”) заявили о своих планах по расширению производства. Планируемый ввод новых производственных мощностей у всех компаний запланирован на 2011 год. Одновременно участники рынка заявляют о намерении продолжать расширение и ввести дополнительно новые производственные мощности к 2013 году. В результате совокупный объем установленных мощностей составит на 2011 год 1005 КТ, на 2013 год – 1200 КТ. Исходя из этого одним из ключевых направлений ОАО «Сибур Холдинг» для развития стало полимерное производство.  Растущий рыночный спрос на продукцию полимерных производств на российском рынке и низкий уровень потребления ключевых полимерных продуктов по сравнению со странами Еврозоны и США позволяют прогнозировать стабильный рост в данном сегменте в среднесрочной перспективе. В связи с этим, инициированы крупные проекты по строительству новых и модернизации инновационных полимерных мощностей (рис.3.2) .

 
 

       Рис. 3.2. Инновационная стратегия ОАО «Сибур Холдинг».

       Создание  современных новых полимерных производств позволит Компании увеличить выпуск основных видов продукции и занять лидирующие позиции на рынке за счет использования преимуществ более дешевого сырья и наличия отраслевого опыта.

       Данная  инновационная стратегия рассчитана на 2010-2011 гг . то есть компания уже приступила к реализации проектов по созданию инновационных производственных мощностей в привлекательных высокорастущих рыночных сегментах.

       В 2009 году СИБУР направил в администрацию Нижегородской области декларацию о намерении построить в регионе комплекс производства поливинилхлорида мощностью 330 тыс. тонн в год. Идея руководством области полностью поддержана. В настоящее время в стадии подготовки находится предпроектная документация, а также оценка местоположение намечаемого к строительству предприятия (г. Дзержинск или г. Кстово).

       По  предварительным оценкам общая  потребность в капитальных вложениях  по проекту создания Комплекса производства поливинилхлорида составляет 20 млрд. рублей.

       Дочернее  общество ОАО «Газпром» - ООО «Оренбурггазпром»  располагает долговременной и достаточной сырьевой базой для углубления переработки углеводородов и получения продукции с высокой добавленной стоимостью. СИБУР является лидером российского рынка основных полимеров и имеет опыт по реализации полиолефиновых проектов и эксплуатации подобных производств.

       В связи с этим компании рассматривают  возможность реализации совместного  проекта по строительству комплекса  по производству полипропилена мощностью 450 тыс. тонн в год и полиэтилена  мощностью 650 тыс. тонн в год.

       В настоящий момент выполняются работы по технико-экономическому обоснованию проекта для получения одобрения Совета директоров ОАО «Газпром». В течение 2011 года планируется подготовить тендер на проектирование и строительство технологических установок комплекса. Строительные работы в случае принятия окончательного решения о реализации проекта планируется начать в 2010 году. Ориентировочные сроки ввода комплекса в эксплуатацию – 2012 год.

       В ходе исследования выявлено что в 2009 г. ОАО «Сибур Холдинг» увеличила валовое производство по сравнению с 2008 г. на 9%. Выручка по итогам 2009 г. достигла 120 млрд. руб., по сравнению с 105 млрд.. руб. в 2005 г. Также определено, что у холдинга существуют факторы, препятствующие дальнейшему росту производственных показателей.