Инновационный и производственный менеджмент

    Обслуживающая подсистема - сервис, связь и т. д. 

    Лекция 6. 

Каковы  должны быть составляющие?

Необходимо  учитывать следующие критерии.

1). Производственная  мощность (максимально возможный  объем выпуска).

2). Экономическая эффективность.

3). Гибкость (мобильность) функционирования.

4). Производительность.

5). Надежность  производственной системы.

6). Ремонтопригодность (насколько быстро можно привести  предприятие в должную форму).

7). Стандартизация  и воспроизводимость (постоянность) производственной системы.

8). Безопасность, промышленные санатории, гигиена.

9). Удовлетворение  жизненных потребностей работника  (со всех позиций). 

    Вообще, оптимизировать работу по всем критериям  очень трудно.

    На  организационную структуру и  затраты влияет тип производства.

    Тип преобразующей системы (основного  производства) - это:

• единичная система;
• мелкосерийная;
• средне- и крупносерийная;
• массовое производство.

    Процессы  бывают непрерывные и дискретные. 

10). Предприятия  могут быть с собственным производством комплектующих или с покупными комплектующими.

11). Следующий  признак - количество субподрядчиков  у предприятия.

12). Технологические  методы.

13). Виды  специализации.

14). Степень  механизации и автоматизации. 

Все вышеперечисленное влияет на оргструктуру предприятия.  

Особенности разработки процессов  в сфере услуг.  

1). Более  тесное взаимодействие и контакт  с потребителем.

2). Большая  степень индивидуализации услуг.  Отсюда большая степень зависимости  от потребителя.

3). Работы  в сфере услуг более трудоемкие из - за малой механизации.

Все эти особенности необходимо учитывать.  

    При разработке предприятия по сфере  услуг учитывают;

• месторасположение предприятия;
• ориентация на желание и потребности потребителя;
• календарное планирование (график работ);
• ориентация на желание и потребности потребителя;
• производственные мощности рассчитываются на пиковый спрос;
• трудно оценить эффективность работы работника;
• маркетинг и производство трудно отличить друг от друга.

 

    Типы  планировок производства. 

    1. Пооперационно - функциональная  схема. 
 

          М       Т         С           Ф              Принцип специализации.

      
 

           К                       Н       О  

    

    Функционально - производственные единицы. 

    2. Линейно - поточная схема производства. 

                                                           Принцип параллелизации,  специализации,                                                                               
 

      

    непрерывности и др. (почти все принципы). 

    3. Фиксированная позиционная планировка.  
 
 

      

    Все ресурсы подвозятся к одному месту. 

    Алгоритм  планирования предприятия. 

    1. Сбор исходной информации.

• заданная производственная мощность;
• схема планировки производственного процесса;
• заданная производительность и ассортимент (такт и ассортимент);
• поэтапные планировки (планы);
• нормативная база (промзона, санитария и др.).

2. Определение  количества и типов производственных  ресурсов для заданной мощности.

3. Определение  уровня специализации (разделение  труда).

4. Определение  производственной площади для каждого участка с учетом инфраструктуры.

5. Анализируются  связи между участками для  определения необходимого расстояния.

6. Генеральная  компоновка основных, обеспечивающих  и обслуживающих производств.

7. Определение  места каждой единицы оборудования.  

    При разработке производственной системы  нужно учитывать и социальные положения.

• работа должна требовать определенного напряжения и содержать элементы многообразия, чтобы избежать монотонности;
• любая работа должна давать возможность принятия решения в определенных пределах самому работнику (иначе - текучесть кадров).
• подчеркивать значимость работы на любой операции.

 

    Лекция 7.  

    Разновидности концентрации и интеграции организационных  структур.  

    У крупных предприятий существует ряд значительных преимуществ. Существуют различные разновидности концентрации и интеграции организационных структур.

    С точки зрения концентрации существуют;

• горизонтальная;
• вертикальная;
• диверсификация.

 

    Горизонтальная  концентрация - однородное объединение в рамках предприятия всего цикла производств в нескольких крупных компаниях.

    Вертикальная  концентрация - объединение в рамках предприятия всего цикла производства.

    Обе структуры работают в рамках антимонопольного закона.

    Диверсификация - проникновение компаний в области, не связанные с их основной деятельностью. Диверсификация способствует смягчению спадов экономического цикла.

    Диверсификация  обуславливается тем, что;

• всякая горизонтальная и вертикальная концентрации ограничены емкостью рынка;
• уменьшение степени риска за счет разнообразия видов деятельности;
• уменьшение возможных убытков при переходе на новую продукцию или спаде экономического цикла;
• диверсификация не попадает под действие антитрестовского законодательства.

    На  основе концентрации существуют виды интеграции.

    1). Картель. (Или на основе картельного соглашения). Устанавливаются принципы взаимодействия членов картеля между собой и принципы поведения картеля на мировом рынке. Картели существуют для стабилизации цены, установки квот выпуска.

    Сюда же можно отнести консорциум - форма временного объединения для совместного выполнения инвестиционных проектов. Здесь также существуют правила и ограничения, договоренности и т. д. Доля прибыли оговаривается заранее.

    Пул - объединение вокруг патента. Пул тоже действует на основе картельного соглашения.

    2). Синдикат - объединение однородных предприятий, которые сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Централизованно осуществляются только две функции - сбыт и снабжение.

    3). Трест -  интеграция компаний, выполняющих хозяйственную деятельность, но теряющих свою юридическую самостоятельность. Средства используются более эффективно, больше заказов и т. п.

    4). Концерн - наиболее распространенная и наиболее совершенная цельная финансово - экономическая структура, представляющая единое экономически целое предприятие. Имеет собственную инфраструктуру. Имеется все, что нужно для деятельности. Наиболее мобильная и независимая форма. Имеются свои банки (интеграция финансового и производственного капитала).

    Концерны  бывают национальные или международные.

    В Германии называются “комбинаты”, “конгломераты” . 
 

    Формирование  структуры управления предприятием.  

    Основные  задачи при формировании:

    1. - формирование системы целей  организации и развития предприятия (дерево целей);

    2. - системный анализ оргструктур.

    На  основе дерева целей определяется набор  действий и процедур для достижения целей. Строится и анализируется  функциональная модель. Функции должны выполняться структурно. Учитываются переменные составляющие (факторы).

    3. -Вариантно - технологическая систематизация  основных характеристик оргструктуры.

    а). Тип оргструктуры (линейно - функциональная, матричная и др.).

    б). соотношение централизации и  децентрализации.

    в). степень регламентации процессов управления.

    г). характеристика средств и методов  контроля.

    д). требование к кадрам, стереотипы поведения.

    е). состав и подчиненность систем управления.

    4. -многофакторная оценка требований  к системе управления со стороны  объекта управления.

    5. -разработка организационно - экономического механизма функционирования системы управления. 

    Лекция 8.  

Разработка  организационно - экономического механизма включает в себя:

1). Определение  иерархии (или соподчиненности), численности  аппарата управления. Численность  определяется на основе анализа функции.

2). Управление  технологической связи 

3). Регламентация  организационных процессов, распределение  полномочий и ответственности. 

    Методы, с помощью которых  разрабатывается  структура управления.  

•  метод  структуризации целей (дерево целей);
• экспертно - аналитический метод (коллективная экспертиза);
• метод организационного моделирования;
• метод аналогий.

 

    Особенности проектирования структуры  управления концерна.

     (исходя из вышеперечисленных  задач)

    1). Прежде всего обращаются в консалтинговые фирмы. Руководители подразделений концерна также играют определенную роль.

    В команду входят также функциональные менеджеры, иногда подключают инженеров  и представителей исполнителей.

    Для наибольшего эффекта необходимо, чтобы интересы фирмы, руководителей и исполнителей совпадали (интересы всех уровней). Иначе необходима система контроля, отсюда - дополнительные затраты.

2). Проектирование  структуры управления концерном  состоит из 3 стадий.

а). блок - синтез структуры - стадия формирования общей структурной схемы и главных характеристик системы.