Инновационные конфликты: сущность и содержание

      Инновационный конфликт - противоречие, возникающее в силу различных причин между отдельными членами коллектива, социальными группами по поводу предпринимаемых в коллективе, в обществе нововведений.

      Институциализация конфликта - выработка признаваемых обеими сторонами правил, норм, регламента цивилизованного конфликтного поведения.

      Инцидент - это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода.

      Истинные  причины конфликта - в качестве причин конфликта стороны могут ссылаться на те обстоятельства, которые и в действительности создали данную конфликтную ситуацию.

      Компромисс (от лат. compromissum) — означает соглашение на основе взаимных уступок.

      Конфликт - есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, основанное на отрицательных эмоциях.

      Манипулирование конфликтом - стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды, сохраняя при этом причины конфликта.

      Межличностный конфликт - открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации.

      Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

      Подавление  конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам.

      Предмет конфликта - те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.

      Причина конфликта - это различные обстоятельства, силы, желания и т.п., вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящие к их противостоянию.

      Профилактика  конфликта - это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации.

      Разрешение  конфликта - процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

      Сущность  конфликта - это межгрупповое или межличностное противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

      Управление  конфликтами - это регулирование конфликтной ситуации посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией.

      Участник  конфликта - любой человек, а также организация или группа лиц, которые принимают в нем участие, не обязательно отдавая себе отчет о целях и задачах конфликтного состояния.

      Функция конфликта - влияние конфликтов на отдельные элементы системы (личность, группы, общности) и на систему в целом, а также возможные последствия такого влияния.

      Эскалация конфликта - это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве.

 

       Список использованной литературы 

1. Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение.//Социологические исследования. 1990. № 8 – 16с.
2. Дудченко B.C. Ситуационные структуры в организации.//Структура инновационного процесса. - М.: ВНИИСИ, 1989 – 12с.
3. Здравомыслов А.Г. «Социология конфликта», Москва, АО «Аспект пресс», 1994 – 212с.
4. Культурология: уч. пособие / под науч. ред. А.С.Неверова. – 2-е изд., испр. – Мн.: Выш.шк., 2005. . ISBN 985-06-1069-7 – 368с.
5. Маклаков А. Г. Общая психология. — СПб.: Питер, 2001. ISВN 5-272-00062-5 592с.
6. Морозов А. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений: - СПб.: ''Издательство СОЮЗ'', 1999. ISBN 5-87852-125-3 – 576с.
7. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: в 3 кн. — - Кн. 1: Общие основы психологии. 4-е изд. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. ISBN 5-691-00552-9 ISBN 5-691-00553-7(1) - 688с.
8. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Изд-во полит. литературы, 1989 – 94с.
9. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. ISBN 5-222-07020-4 – 416с.
10. Социальная психология: Курс лекций / В.Г. Крысько. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2006. ISBN 5-98119-390-5 – 352с.
11. Социальная психология. Учебное пособие. / Отв. Ред. А. Л Журавлев. М.: ПЕР СЭ, 2002. ISBN 5-9292-0055-6 – 351с.
12. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М: Аспект Пресс, 2003. ISBN 5-7567-0236-9 – 475с.
13. Цой Л.Н. Практическая конфликтология. Книга первая. – М., Проспект, 2001. ISBN 5-2461-0172-7 – 412с.

IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

В коммерческом банке (где я проходил практику), как  и в любой другой

организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является

отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации.

Из некоторых  конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них

можно выявить  и исправить недостатки как системы  организации в целом, так и

разногласия между  отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые

влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на

улучшение ситуации, они могут просто нормализовать  ее или привести к

исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в

данной организации. Один из них – конфликт, возникший  из-за неточного

определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто

производственный  конфликт.

     Пример 1.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и

отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно

переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним

«операционистом», обеспечивают своевременность и  правильность выполнения

своих функций  вторым «операционистом».

На начальной  стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой

устоявшейся системы  организации труда, происходили  нарушения сроков и

порядкоочередности  проведения банковских операций по счетам клиентов, что

вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место,

а в некоторых  случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя

производились отчисления со счета клиента в федеральный  бюджет, пенсионный

фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись

пени, штрафы. В  такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих

нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно

виновного работника  в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это,

безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и

его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство  банка приняло

следующие меры:

¶ Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»

ошибок.

· На основании  проведенного анализа детально распределены и расписаны

должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график

документооборота  в целом по банку, строго регламентирующий время передачи

информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий

ответственных за выполнение каждого пункта.

¸ Введен жесткий  ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу банка, полностью

исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился

климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной  работы

коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов

возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых

оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то

есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении

– чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится

склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений,

импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к  обвинению партнера

и многие другие отрицательные  качества человека.

     Пример 2.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал

строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что

все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие  работать

высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не

учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить

приоритеты и  последовательность выполнения заданий, требование выполнить все

сразу и при  том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все

это имеет отрицательный  характер: нервирует работников, вносит отрицательный

климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует

качественному и  продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в

силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии

своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не

могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало  ожидать, в

итоге привлекла  внимание высшего руководства банка. Здесь надо также

отметить, что сам  этот руководитель является хорошим  работником и отлично

выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего

специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка

организовать откровенный  разговор-беседу руководителя и его  сотрудников, но,

к сожалению, она  должного результата не имела. Конечно, определенные

улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не

удалось. Поэтому  для полной нормализации обстановки в отделе сейчас

проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем  отдела и с

каждым из сотрудников.

Из этого примера  хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-

то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный,

поскольку его  успешный исход зависит не только от знаний руководителя и

умения правильно  вести себя в критической ситуации (анализ ситуации,

управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение