Инновационная деятельность организации с позиций обновления продукции (услуг)

Наименование, %	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Общая рентабельность,	3,98	2,54	5,13
Рентабельность продаж,	1,93	1,03	1,78
Рентабельность собственного капитала,	39,62	36,28	65,05
Рентабельность акционерного капитала,	8 084,34	8 059,98	20 267,95
Рентабельность оборотных активов,	18,96	11,22	22,59
Общая рентабельность производственных фондов,	11,82	8,07	16,53
Рентабельность всех активов,	7,83	4,90	9,64
Рентабельность финансовых вложений,	13,33	3,03	2,21
Рентабельность основной деятельности	-5,06	-3,34	-6,81
Рентабельность производства,	27,18	31,33	32,61

 

Снижение рентабельности собственного капитала с 39,62 до 36,28% за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 3 622 609,00 руб. и  снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 23 438,00 руб.

Как видно из таблицы 4, за анализируемый период  значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

 

2.3. Оценка инновационной стратегии ЗАО «Тандер»

 

Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссия предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

Цель организации – извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

Рисунок 2. Основные цели и направления ЗАО «Тандер»

Примерная схема основных целей и направлений по ЗАО «Тандер» представлена на рис.2. Цели предприятия формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов.

Руководство ЗАО «Тандер» является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей руководящих кадров существенно влияет на структуру целей. Как показано на рисунке 3, система целей и основные направления политики воздействуют на стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, на систему управления и саму деятельность предприятия. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования, тем самым миссионная цель выступает в виде контура плана.

Далее рассмотрим систему целей руководства:

 

 

 

 

Рисунок 3. Система целей руководства ЗАО «Тандер»

Основополагающие общефирменные цели ЗАО «Тандер» построены на следующих принципах: первый – взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй – получение оптимального уровня прибыли; третий - честной конкуренции; четвертый – выгоды предприятия и акционеров; пятый – привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ЗАО «Тандер» представлен на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Характер промежуточных и конечных целей ЗАО «Тандер»

 

Оптимизация системы планирования на ЗАО «Тандер» связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.    Схема уровней планирования на предприятии ЗАО «Тандер» представлена на рисунке 5. Модель стратегического планирования представлена на рисунке 6.

В 2001 – 2008 годах ЗАО «Тандер» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило, на условиях аренды.

Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации.

 

 

 

 

Рисунок 5. Уровни планирования на ЗАО «Тандер»

 

Компания не арендует более трех магазинов у одного владельца и не заключает договоров аренды с муниципалитетами, что снижает как зависимость от арендодателей, так и риск пересмотра условий договоров со стороны местных властей.

Арендный подход имеет два основных преимущества. Во-первых, арендовать площади дешевле, чем покупать, что особенно важно при ограниченных финансовых ресурсах. Во-вторых, арендуя помещение, компания получает возможность на практике проверить оправданность открытия магазина в том или ином месте и в случае неудачи закрыть его с минимальными потерями.

Стратегическое направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Алгоритм стратегического планирования на ЗАО «Тандер»

 

Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ЗАО «Тандер» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ЗАО «Тандер» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

Компания планирует жёстко контролировать рост затрат на заработную плату, чему поможет замедление темпа прироста новых магазинов компании. Ориентация на повышение доли собственных магазинов позволит ЗАО «Тандер» оптимизировать арендные платежи. Прогнозируемое снижение темпа роста административных, общехозяйственных и управленческих платежей составит с 32% в 2012-2013 гг. до 28% в 2016-2017 гг.

 

 

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Инновационная деятельность – более широкое понятие, чем инновационный процесс. Она включает сам инновационный процесс и систему организационных, производственных и коммерческих мероприятий, направленных на создание или усовершенствование продукта, технологического процесса, получение прибыли.

Инновационная деятельность предприятия формируется под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В российской экономике наблюдается возрастающая потребность в переходе на инновационный путь развития. Становится все более очевидным, что без опоры на инновации не удастся одержать победу над экономической и технологической отсталостью страны, повысить ее конкурентоспособность на мировых рынках.

В сложившейся российской экономике практике государственная организационно-финансовая поддержка инновационных проектов, современных информационных технологий ощущается слабо.

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России. Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Подводя итог анализу функционирования компании можно сказать, предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет кредиторов, изменение за анализируемый период структуры пассивов следует признать в подавляющей части негативным.

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода частное от деления прибыли до налогообложения и выручки от реализации (показатель общей рентабельности) находится у ЗАО «Тандер» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

При рассмотрении инновационной стратегии развития организации, сначала рассмотрим главную цель его функционирования. Глобальная цель предприятия – повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

Стратегическое инновационное направление деятельности компании – развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ЗАО «Тандер» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ЗАО «Тандер» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Основная стратегия развития анализируемой компании – Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых и предлагаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Вагизова, В.И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика / В.И. Вагизова. - Казань: Изд-во КГУ, 2009. - 420 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009.
3. Гершман, М.А. Инновационный менеджмент / М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. - 482 с.
4. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009. - с. 464
5. Котлер, Ф. Привлечение инвесторов: маркетинговый подход к поиску источников финансирования / Ф. Котлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 193 с.
6. Куликова, Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект [Текст] / Е.Е. Куликова. - М.: Бератор-Паблишинг, 2009. - 112 с.
7. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент / А.М. Мухамедьяров. - М.: Инфра-М, 2009. - 176 с.
8. Попова, В.Л. Управление инновационными проектами / В.Л. Попова. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с.
9. Посталюк, М.П. Инновационные отношения в экономической системе: теория, методология и механизм реализации / М.П. Посталюк. - Казань: Изд-во КГУ, 2010. - 420 с.
10. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А.В. Сурин. - М.: Инфра-М, 2009. - 367с.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов / Пер. с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
12. Твисс, Б. Управление нововведениями / Б. Твисс. - М.: Экономика, 2009. - 272 с.
13. Турманидзе, Т.У. Экономическая оценка инвестиций: учебник для вузов / Т.У. Турманидзе. - М.: Экономика, 2009. - 341 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 448 с.