Анализ  заработной платы позволяет сделать  вывод, что она равна среднерыночной.  

     Анализируя  кадровый состав, можно сделать следующие  выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 100% сотрудников моложе 30 лет.

     Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.

     Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для  данного салона, т.к. он расположен на окраине города.

     Директор  салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует  с «Евросеть-ритейл».

     Таким образом, можно говорить о том, что  деятельность салона на гбш 11/1 стр. 4 контролируется ООО «Евросеть-ритейл». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Новосибирске, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

     Стиль управления в салонах  - ближе  к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

     Корпоративная культура ООО «Евросеть-ритейл» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

     В управлении человеческими ресурсами  ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  придерживается следующих принципов:

     1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

     2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу(который у всех сотрудников розницы составляет 6200 рублей) + проценты от продаж. Которые в свою очередь фиксированы – т.е. у каждой группы товаров и услуг свой процент оплаты продавцу и директору.

     3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, выполнение  дополнительных работ, не входящих  в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

     4. Размер заработной платы и  премиальных выплат регулярно  пересматривается с целью поддержания  конкурентоспособности на рынке труда.

     5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

     6. Сотрудникам гарантирована возможность  обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

     7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

     8. Сотрудникам гарантируется карьерное  продвижение, соответствующее их  знаниям, способностям и прилагаемым  к работе усилиям.

     9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

     2.3 Выводы по аналитической главе

     Проведенный анализ деятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-ритейл» и салона «Евросеть», расположенного по адресу гбш 11/1 стр. 4, позволил выявить положительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

     Разработка  инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить  указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда  и тем самым оборот и прибыль.

     По  оценкам руководства ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших  клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

     3.1 Разработка дерева  целей ООО «Евросеть-Санкт-Ритейл»

     На  основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной  стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Ритейл».

     Представим  цели ООО «Евросеть- Ритейл» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 8. 

     Рисунок 8 -  Дерево целей ООО «Евросеть-ритейл»

     3.2 Разработка мотивационного  механизма, ориентированного  на рынок

     Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Ритейл», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-ритейл», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

     Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Санкт-ритейл».

     Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников  ООО «Евросеть-ритейл», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.

     Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов  ООО «Евросеть-ритейл». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

     Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В  чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть-ритейл»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

     Первым  требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-ритейл», но выполняющих различные функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

     Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

     Как видно, для продавцов-консультантов  предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

     Вторым  требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

     Рассмотрим  способ группировки персонала в  ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.  

     Таблица 25 – Рекомендуемая группировка  торгового персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2007 году