Функции менеджмента

 
 

Рис.2.2 Двухфакторная  теория Герберга

          Удовлетворение потребностей, связанных с первой группой факторов, ослабляет отрицательное отношение работника к труду, но не стимулирует его к достижению новых результатов. Удовлетворение потребностей, связанных со второй группой факторов, ведет к удовлетворенности трудом, стимулирует работника к творческой и ответственной деятельности. Однако это может дать положительные результаты лишь при условии удовлетворения потребностей первой группы.

          Основной практический вывод  из концепции Герцберга состоял в необходимости уделять большее внимание факторам- «мотиваторам» и прежде всего содержанию самого труда. С этой целью предлагалось совершенствовать формы организации труда — «обогащать труд».

           Сторонники концепции «обогащения труда» пытались дать характеристику труду, позволяющему наилучшим образом удовлетворить потребности работников в содержательности труда. По их мнению, содержание труда должно отличаться разнообразием, автономностью, необходимой связью с другими работниками, необходимым образовательным и квалификационным уровнем, ответственностью, значимостью.

          Теория Мак-Клеланда

          Мак-Клеланд, автор содержательной теории мотивации, считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

          Под потребностью власти Мак-Клеланд понимал потребность человека проявлять свое влияние на других людей, а не тиранию или авантюризм. Он считал, что высокий уровень потребностей во власти в сочетании с социальной зрелостью является базой для хорошего управления.

          При определенных условиях такие люди могут быть хорошими руководителями. Чаще всего людям с потребностью власти присущи такие качества, как откровенность, энергичность, принципиальность, уверенность в своих позициях, отсутствие боязни конфронтации.

          Потребность успеха характерна  для людей, не желающих рисковать,  могущих взять на себя ответственность  за людей и стремящихся довести  работу до успешного результата. Для таких людей главным является процесс доведения работы до успешного завершения, а не провозглашение успеха, что является лишь подтверждением их статуса.

          Очень важно, чтобы для таких  людей в организации были созданы  условия для максимального проявления  инициативы и справедливой оценки  результатов труда. Это необходимо  и потому, что люди, которым присущи  потребности успеха, любят брать  личную ответственность за поиск  решения проблемы, рискуют умеренно и желают конкретного поощрения.

          Люди, обладающие потребностью в  причастности, заинтересованы в  компании знакомых, в широких  связях, в оказании помощи другим. Людям с такими потребностями  целесообразно предоставлять работу, требующую обширного социального  общения. Эти потребности может  удовлетворять и руководитель, уделяя  им большие внимания и собирая  таких людей отдельной группой.

          Процессуальные теории мотивации.  Теория ожидания

          Теории ожидания  оказывает менеджеру  помощь при усилении мотивации  работников.

          Во-первых, предполагаемое вознаграждение  должно соответствовать потребностям  сотрудников. Поэтому сначала руководитель должен узнать потребности работников, а затем определять вознаграждение.

          Во-вторых, должно быть установлено  твердое соотношение между достигнутыми  результатами и вознаграждением. При этом вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

          В-третьих, необходимо формировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут добиться их, если приложат силы. Степень оценки работником своих сил во многом зависит от того, чего ожидает от него руководство,

        

       Теория справедливости

          Теория справедливости объясняет  механизм распределения усилий  работника в зависимости от  субъективности оценки своего вознаграждения в сравнении с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

          Результаты сравнения можно свести  к трем вариантам.

          Первый. Работник считает, что  его оплата труда справедлива.  В этом случае он продолжает  работать с прежней отдачей.

          Второй. Работник оценивает свое вознаграждение как несправедливое, так как считает, что его коллега за такую же работу получает большее вознаграждение. В этом случае возникнет психологическое напряжение. Работник может начать работать хуже либо требовать повышения вознаграждения.

          Третий. Работник считает, что  ему переплачивают. В этом случае  он поддерживает интенсивность  труда на прежнем уровне или даже повышает ее.

          Задача менеджера состоит в  объяснении причин более низкой  оплаты, а с другой, — что необходимо сделать работнику для повышения вознаграждения.

          Модель Портера -Лоулера

          Модель, названная по имени ее  разработчиков — Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Мотивация является функцией потребностей, ожидания и восприятия работником справедливого вознаграждения.

          В модели фигурирует пять переменных:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

          Схема модели Портера- Лоулера представлена на рис. 2.3

     

Рис 2.3 Модель Портера-Лоулера

          Результаты, достигнутые работником, зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

          Объем затраченных усилий зависит  от оценки работником ценности  вознаграждения и веры в вероятность  его получения.

          Достигнутые результаты могут  повлечь внутренние вознаграждения: чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство самоуважения, профессиональной  компетентности, а также внешние  вознаграждения: премия, продвижение  по службе, похвала руководителя. Может существовать связь между результативностью конкретного работника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые определяются руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

          В соответствии с теорией справедливости  люди имеют собственную оценку  степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенные результаты.

          Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение определяет степень истинной ценности вознаграждения для работника.

          Оценка ценности вознаграждения  работником будет влиять на его поведение в будущем.

          Достигнутые результаты зависят  от усилий, прилагаемых работником, а также от его личностных качеств (способностей, черт характера, осознания своей роли). Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в получении вознаграждения.

          К удовлетворению ведет результативный труд, т.е. чувство выполненной работы, которое в свою очередь способствует повышению результативности. Значение модели Портера — Лоулера для современного менеджмента состоит и более полном объяснении понятия мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей, что для ее понимания необходимо объединить во взаимоувязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие.

     2.2 Функциональный подход при оценке системы менеджера

     Результаты  анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели. Процесс проектирования функциональных моделей носит иерархический характер. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых решаются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

     На  рис. 2.4  представлены этапы проектирования функциональной модели.

     

       
 
 
 
 
 
 
 

Рис.2.4 Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели

     На  первом этапе устанавливаются необходимые  функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший принцип научно обоснованного  построения функциональной модели —  первичность функции и вторичность  органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния  на деятельность фирмы.

          На втором этапе проектирования  определяются задачи каждой функции  управления, а так же последовательность  их выполнения и взаимоподчиненность.  Задачи вытекают их цели, стоящих  перед фирмой. Однако взаимоподчиненность  и последовательность выполнения  задач нельзя определить исходя  только из цели вне зависимости  от содержания работ по каждой  функции.

          Конкретные формулировки задач  по каждой функции могут быть  сделаны в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется  в соответствии с иерархией  управления, полнотой охвата задач,  степенью дублирования, согласованностью  задач.

           На третьем этапе операции  классифицируют по задачам, стоящим  перед каждой функцией управления, и  составляют классификатор  работ. Операции классифицируются  по определенным признакам: содержанию, периодичностью проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые  работы, ответственность и т.д.

          На четвертом этапе определяют  состав подразделений и комплекс  работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется  большое количество работ по  разным функциям. Поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют  матрицу распределения функций управления между подразделениями по  форме, указанной в табл.2.1.

     Таблица 2.1

Матрица распределения  функций управления между подразделениями

 

     В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляющие содержание процесса управления в данной фирме, сформулированного на основе трех предшествующих этапов.