Формування кадрової політики

• організаційну інтеграцію – вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як „свою власну” і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;
• високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, індуктивну реалізацію визначених цілей у практичній роботі;
• функціональність – варіантність функціональних завдань, передбачає відмову від традиційного, жорстокого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);
• структурність адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника).

Очевидно, що для реалізації такої кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері персоналу. [1, с.504].

 

4. Вибір кадрової стратегії і тактики.

Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами.

Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи й ін.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

1. Планування  потреби в кадрах. Організаційний  аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.

2. Навчання  й підвищення кваліфікації. Підвищення  загальноосвітнього й професійного  рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.

3. Система  регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка  можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові  династії), планування службового  росту.

4. Оплата  праці. Загальна сукупність всіх  видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.

Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування. [3, с. 30].

Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

• забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;
• підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;
• забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;
• забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

• скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;
• які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;
• як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;
• як буде використовуватись персонал, умови його праці;
• які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба – це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.

Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми. [12, с.176].

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План – це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов’язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

• стратегічне (перспективи);
• тактичне (середньострокове);
• поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період – 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переобладнання, розв’язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Внаслідок структурних змін, реорганізація виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільнюється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію. Відношення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.

2. План  підготовки кадрів у зв’язку  зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

• визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;
• встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

• регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;

• визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потрібного виробництва в план підготовки включають:

• характеристику вимог до робітників;
• розрахунок потреб у персоналі;
• джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
• напрями і форми підвищення кваліфікації;
• величину потрібних витрат.

3. Планування  ділової кар’єри службово-професійного  переміщення – це складання  планів горизонтального і вертикального  або робочих місць, починаючи  з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи.

4. Планування  продуктивності та заробітної  плати.

5. План  заходів з удосконалення структури  зайнятості може включати такі  програми:

• впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;
• зміни організаційної структури;
• освоєння нових технологій.

6. Планування  витрат на персонал, куди включають:

• основну та додаткову заробітну плату;
• відрахування на соціальне страхування;
• витрати на відрядження та службові роз’їзди;
• витрати на професійний розвиток;
• придбання спецодягу тощо.

Все це дає нам зобразити структуру кадрового планування в організації на прикладі рисунку.1 (див. додаток Б)

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов’язаних заходів, що об’єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рисунку 2 (див. додаток В)                                                                                                                                               

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:

• відомості про постійний склад персоналу (приз віще, ім’я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
• плинність кадрів;
• витрати часу через простої, хвороби;
• дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);
• заробітна плата робітників і службовців )її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал. [2, с.124-125].

 

Розділ ІІ АНАЛІЗ І ОЦІНКА ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ (на прикладі будмаркету "Оселя" ПП Костюка А.А.).

2.1. Загальна  характеристика будмаркету "Оселя" ПП Костюка А.А.

Приватне підприємство Костюка А. А., що працює під назвою будівельний маркет «Оселя» розміщений за адресою: Рівненська обл., Рівненський район, смт. Клевань, вул. Залізнична 20.

ПП Костюк А.А. працює на підставі свідоцтва про державну реєстрацію та ліцензії. Державну реєстрацію було проведено у 2010 році.

Даний суб’єкт господарювання провадиться на спрощеній системі оподаткування.

Загалом же підприємство, займається реалізацією будівельних продуктів та послуг.

Будмаркет працює згідно законодавству України і керується такими законами:

• «Про власність»;
• «Про підприємництво»;
• «Захист прав споживачів» та інші.

Маркет за складом асортименту товарів є маркетом будівельних матеріалів. Асортимент послуг маркету «Оселя» передбачає такий перелік груп товарів :

• Вироби чавунні та сталеві, для побутових печей, люки каналізаційні;
• гіпсокартон, профілі та комплектуючі елементи. Підвісні стелі;
• гідро-, тепло-, звукоізоляція. Бітум. Руберойд. Євроруберойд;
• двері МДФ, ДСП, ДВП. Фанера. Плінтуси;
• лист оцинкований, профільний. Металочерепиця та комплектуючі;
• ручний та малярний інструмент. Електроди;
• вяжучі матеріали та суміші на їх основі;
• каналізація внутрішня. Труба водопровідна. Запірна арматура;
• плінтуса декоративні та розети;
• електросвітло техніка;
• матеріали для малярноштукатурних робіт;
• засоби кріплення. Цвяхи;
• фарби. Грунтовки. Герметики. Розчинники. Оліфи. Піни монтажні. Фуги;
• замки навісні, врізні, накладні, петлі;
• господарчі товари;
• вагонка та супутні матеріали;
• тонування штукатурок та фарб;
• шпалери та багато іншого.