Формирование управленческого решения в ОАО «Альфа-Банк»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Окружение бизнеса  ОАО «Альфа-Банка»

 

 

Внешняя среда фирмы выступает  как нечто заданное, внутренняя среда  фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Результаты анализа стратегических факторов. внешней среды занесем в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты анализа  внешних стратегических факторов ОАО «Альфа-Банк».

 

Внешние стратегические факторы  ОАО «Альфа-Банк»	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Улучшение инвестиционного климата в стране и рост уровня доходов населения	0,09	4	0.36
Снижение инфляции; укрепление курса рубля по отношению к доллару	0,1	3	0.3
Ухудшение позиций конкурентов	0,15	4	0.6
Распространение электронных платежей или  резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг;	0,12	5	0.6
Развитие недостаточно освоенных видов обслуживания (ипотечное кредитование, Интернет-банкинг)	0,06	4	0.24
Угрозы
Ужесточение политики ЦБ	0,05	2	0.1
Усиление государственного регулирования	0,03	2	0.06
Нехватка качественных заемщиков	0,08	3	0.24
Снижение активности потребителей	0,13	4	0.52
Отсутствие реальных альтернатив кредитованию	0,05	2	0.1
Выход на рынок новых конкурентов или поглощение иностранным банком	0,09	4	0.36
Рост налогов	0,02	1	0.02
Изменение предпочтений клиентов	0,03	3	0.09
Суммарная оценка	1,00	41	2.51

 

1. В первой колонке указаны возможности ОАО «Альфа-Банк» и угрозы;

2. Каждому фактору приписывается  весовое значение от единицы до нуля на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию ОАО «Альфа-Банк». Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием, в рассмотренном случае равна единице;

3. Затем дается оценка  каждого фактора  по 5-балльной  шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний,  «два» -ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для ОАО «Альфа-Банк».

Суммарная оценка указывает на степень реакции ОАО «Альфа-Банк» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Далее в таблице 2 показаны текущие позиции бизнеса и  определяет направления деятельности, требующие дополнительного, особого  внимания, здесь выделены выбранные  в ходе опроса ответы. Это проблемы, попавшие в графы 1 - 2.

 

Таблица 2. Анализ внешней  среды ОАО «Альфа-Банк»

Вопросы	Варианты ответа
	1	2	3	4	5
1. Рынок
1.1 Хорошо ли ОАО «Альфа-Банк» знает свой рынок?	Совсем не знает	Не знает	Приблизительно знает	Хорошо знает	Очень хорошо знает
1.2 Каковы перспективы развития вашей отрасли?	Падение более чем на 5 %	Падение на 1-5 %	Без изменений	Рост на 1-5 %	Рост свыше 5%
1.3 Как изменилась доля ОАО «Альфа-Банк» на рынке?	Уменьшилась на 3%	Уменьшилась на 1%	Не изменилась	Увеличилась на 3 %	Увеличилась
2.Конкуренты
2.1.Сколько конкурентов ОАО «Альфа-Банк»?	Очень много	Много	Несколько	Немного	Нет конкурентов
2.2. Каковы затраты ОАО «Альфа-Банк» на НИОКР в сравнении с конкурентами?	30%	50%	65%	75%	90%
2.3. Оцените ваши конкурентные  преимущества	Нет преимуществ	Незначительные	Умеренные	Значительные	Весьма значительные
3.Потребители
3.1. Когда вы в последний  раз выясняли отношение заказчиков  к вашим услугам?	Никогда	Давно	Год назад	В этом году	В прошлом месяце
3.2. Следите ли вы за  социальными изменениями в обществе?	Нет	Время от времени	Имеем приблизительное представление	Отслеживаем	Внимательно следим
4.Сбыт
4.1.Какова возможность ОАО «Альфа-Банк» определять вероятный объем продаж услуг?	Очень слабая	Слабая	Умеренная	Хорошая	Очень хорошая
4.2.Каковы сезонные колебания   в отрасли?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Небольшие	Нет колебаний
4.3. Каковы долгосрочные  колебания  спроса?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Небольшие	Нет колебаний
4.4.Знает ли ОАО «Альфа-Банк»,  как большинство заказчиков получает  информацию о б услугах?	Нет	Немного знает	Приблизительно знает	Хорошо знает	Очень хорошо знает
5.Общие тенденции
5.1.Каковы политические  изменения в обществе?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений
5.2.Каковы экономические  изменения в обществе?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений
5.3.Каковы законодательные  изменения?	Весьма значительные	Значительные	Умеренные	Незначительные	Нет изменений

 

На основе проведенного анализа  выявим существующие проблемы ОАО «Альфа-Банк».

Под проблемой понимается критическое рассогласование между  желаемым и реальным состоянием.

Осознание проблемы состоит  в установлении факта ее существования  по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей ОАО «Альфа-Банк». Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему ОАО «Альфа-Банк» позволит процесс построения дерева проблем( рис. 7).

Построение графика проблем и выявление базовых проблем осуществляются для каждого из пяти направлений совершенствования управленческой деятельности.

 

Рис. 7. Дерево проблем ОАО «Альфа-Банка»

 

Таблица5.Каталог проблем ОАО «Альфа-Банка» совершенствования  подготовки, принятия  и реализации решений.

 

1	Потеря качественных потребителей
2	Большое количество не качественного  обслуживания в сфере кредитования
3	Отсутствует чёткая система контроля за выполнением мероприятий
4	Недостаточно информации, необходимой для принятия решений на разных уровнях управления
5	Допускается дисбаланс  между  задачами работников и их квалификацией
6	Низкая эффективность  работы кредитных специалистов
7	Не полное знание специалистов о своих продуктах
8	Низкоквалифицированный  персонал
9	Поступают жалобы на кредитных  специалистов
10	Поступают частые негативные отзывы от клиентов о продуктах банка
11	Слабо развита гласность  в процессе подготовки решений.

 

Кардинальными базовыми из рассмотренного множества  являются проблемы нулевого уровня, их значимость уменьшается по мере удаления от нулевого уровня в данном случае потеря качественных потребителей.  Данная проблема существует в этой компании, впрочем, как и  в других, уже достаточно долго. Прежде всего, это связано с относительно большой текучестью кадров именно в  этой области потребительского кредитования. Большинство персонала, проработав несколько месяцев, набравшись опыта, увольняются. Некоторые поднимаются  выше и начинают работать уже непосредственно  в кредитно-кассовых офисах банка. Новички, которых принимают на должность  кредитных специалистов на торговых точках, не имеют опыта, недостаточно ознакомлены с продуктами, с которыми работают, и соответственно клиентам они тоже доносят не полную информацию по выдаче кредитов и его погашению. Отсюда возникают проблемы просрочек  данных кредитов, недовольства потребителей, которые в дальнейшем уже не хотят  «иметь дело» с данным банком.

 

 

 

 

2.3 Выявление и принятие оптимального управленческого решения в ОАО «Альфа-Банк»

После анализа деятельности ОАО «Альфа-Банк», была выявлена  основная проблема – потеря значительного  количества качественных потребителей. Возможные решения данной проблемы :

1) провести повторное  обучение уже работающих кредитных  специалистов

2) производить набор на  данную должность только тех  кандидатов, которые имеют высшее  образование или находятся на  стадии его получения.

3) на каждую торговую  точку назначить руководителя  кредитных специалистов, чтобы контролировать  их работу.

4) производить командировочные  проекты для желающих, чтобы специалисты  могли увидеть работу своих  региональных коллег и сами  показать им свою работу, тем  самым обмениваться опытом между  собой.

5) каждый квартал производить  проверку знаний работающих специалистов. В случае неудовлетворительных  результатов проводить обучение.

6) фиксировать замечания  клиентов по работе и по  услугам банка, выявлять их  причины и на еженедельном  собрании руководству давать  всем рекомендации по их устранению, чтобы в дальнейшем не возвращаться  к данной проблеме.

7) проводить еженедельные  собрания руководства со специалистами.

8) производить различные  мероприятия по мотивации персонала,  дабы уменьшить текучесть кадров.

Каждое решение оценим по трем критериям:

1– по четырех бальной  системе.

2 и 3– критерии количественные  оценки по непрерывной шкале.

 

	X1	X2	X3	Выделим множество Парето,		Х1	Х2	Х3
S1	4	40	3	сравнив поочередно все	S1	4	40	3
S2	1	20	2	варианты  друг с другом	S3	3	30	4
S3	3	30	4		S5	4	40	1,5
S4	2	50	2		S6	3	20	2
S5	4	40	1,5		S7	3	40	1
S6	3	20	2		S8	2	30	3
S7	3	40	1
S8	2	30	3

 

Варианты S2 и S4 – не эффективные.

Определим идеальный вектор:

V = (4;50;4)

Нормализуем матрицу (каждый столбец матрицы делим на соответственный  элемент идеального вектора).

 

	Х1	Х2	Х3
S1	1	0,8	0,75
S3	0,75	0,6	1
S5	1	0,8	0,375
S6	0,75	0,4	0,5
S7	0,75	0,8	0,25
S8	0,5	0,6	0,75

 

Применяем методы оптимизации:

1. Метод произведений (П) (применяется к исходной матрице)

S1 480

S3 360

S5 240

S6 120

S7 120

S8 180

 

2. Интегральный (к нормализованной матрице)

Σ

S1 2,55

S3 2,35

S5 2,175

S6 1,65

S7 1,8

S8 1,85

Opt – S1.

3. Оптимизация Чебышева

Равномерная оптимизация  opt y(x)=max  min yi(x)

Ищем минимальный элемент  в матрице и в этом столбце  – максимальный. При необходимости метод повторить: min – 0,5 max – 1 (S1,S5). Opt – S1.

4. Дифференциальная оптимизация.

Из всей матрицы выбираем максимальные элементы – это S1, S3,S5 – равные 1. далее из этих векторов выбираем максимальный – это S1.

Определяем коэффициент  важности критериев. Пусть Л=(3,2,1).

Умножим каждый элемент матрицы  на соответствующее значение критерия. Первый столбец умножим на 3, второй на 2, третий на единицу.

В результате получим следующую  матрицу:

 

	Х1	Х2	Х3	Σ	R
S1	3	1,6	0,75	5,35	1
S3	2,25	1,2	1	4,45	3
S4	3	1,6	0,375	4,975	2
S5	2,25	0,8	0,5	3,55	5
S6	2,25	1,6	0,25	4,1	4
S8	1,5	1,2	0,75	3,45	6