Формирование и развитие стилей руководства

В целом руководитель проявляет себя коммуникабельным,  способным поговорить с подчиненными не только на деловые темы, но и личные. Он притягивает к себе своим благожелательным отношением, оптимизмом.  Но в разговорах по деловым вопросам его общение становится кратким и сухим. Иногда бывает слишком требовательным. Также руководителя можно охарактеризовать как активного, решительного, властного и настойчивого. Если он что-либо задумал, это обязательно осуществится. В коллективе он добился уважения и старается всячески его поддерживать. Можно отметить, что руководитель видит в своих подчиненных не только исполнителей. Его можно увидеть и за прилавком, он с удовольствием берется за такую работу в случае необходимости. Он сам осуществляет поиск необходимых поставщиков, а также ведет переговоры  с ними.

Нет жёсткого контроля над действиями подчинённых. В магазине не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам. В связи с этим морально-психологический климат на предприятии оптимальный, нет излишней напряженности, все чувствуют себя относительно комфортно. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания покупателей.

Таким образом, руководитель объединяет в себе два стиля – авторитарный и демократический с преобладающими признаками  демократического стиля.  Голос руководителя — решающий и единственный. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять или в силу их  личностных качеств или жизненных проблем. То, что руководитель принимает решения, которые противоречат мнению  коллектива относительно будущих коллег, говорит о том, что он, по-видимому, хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчинённых, который сложнее подчинить себе. Это характерно для авторитарного стиля. Поощрение инициативы подчинённых, манера общения с работниками не только деловое, но и личностное, достаточно высокие качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками – всё это характерно для демократического стиля. Сочетание этих двух стилей управления позволяет руководителю добиваться эффективной работы сотрудников.

В заключении можно отметить факторы, исходя из которых сформировался стиль управления руководителя данного предприятия. Во-первых, это индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.) и его имеющийся управленческий опыт. Так, руководитель не прибегает к помощи приказов и жесткого контроля, которые характерны для «начальников-новичков», так как у него имеется достаточный опыт управления. Во-вторых, характер и поведение подчиненных влияют на формирование стиля руководства. И, наконец, в-третьих, это сам тип предприятия, специфика основной  деятельности.

 

 

 

 

 

 

3. Направления совершенствования  стилей управления

3.1 Основные подходы к изучению  лидерства

Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства: личностный подход, поведенческий подход и ситуационный подход.  (см. Приложение 1). [14]

 Подход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Исследователи пытались решить задачу установления соотношения между наличием определенных качеств менеджеров и эффективным руководством (эффективной деятельностью организаций, руководимых этими менеджерами). Согласно личностной теории лидерства, получившей название «теории великих людей», лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство.

В качестве концепции этого подхода принята гипотеза, что достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая эти качества в себе. Были изучены некоторые из этих качеств, такие как уровень знания и интеллекта, соответствующая представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее (социальное) образование, уверенность в себе. [6]

Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Р. Стогдилл считает, что в основном 5 качеств характеризуют лидера:

- ум, или  интеллектуальные способности;

- господство  или преобладание над другими;

- уверенность  в себе;

- активность  и энергичность;

- знание  дела.[8]

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит

от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.[4]

Недостатки личностного подхода:

- количество  важных лидерских качеств практически  бесконечно;

- не установлена  тесная связь между этими качествами  и лидерством.

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руковоодителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

В рамках этого подхода основное внимание при изучении лидерства было сосредоточено на поведении руководителя, которое побуждает людей эффективно работать для достижения целей организации. Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный) стиль руководства, оказалась ошибочной.[13]

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров. Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд – тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей. В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий.

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства. Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации. Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации. «Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой. Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.[4](см. Приложение 2)

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели: модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума-Йетона. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете  необходимую информацию от своих  подчиненных и затем сами решаете  проблему. Получая информацию, вы  можете сказать или не сказать  своим подчиненным в чем состоит  проблема. Роль ваших подчиненных  в принятии решений - представление  необходимой информации, а не  поиск и оценка альтернативных  решений.

CI. Вы излагаете  проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете  их идеи и предложения, но не  собираете их вместе в одну  группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает  влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете  проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и  оцениваете альтернативы и пытаетесь  достичь согласия касательно  выбора альтернативы. Ваша роль  схожа с председательской. Вы  не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше» решение, а хотите принять и выполнить  любое решение, которое вся группа  сочтет наиболее приемлемым.

По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными.

Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

- поощрения  участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;

- ориентированный  на достижения, убеждение рабочих  в своих силах.

П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения. При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными. Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.