Формирование и развитие стилей руководства

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).[7]

      Рэнсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

• благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

• консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

• система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы,

полную ответственность персонала.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов:

ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• администратор — ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

• соглашатель — обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом

необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

• доброжелательный автократ — обладает высокой степенью ориентации на

задачи и низкой — на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

• автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой —

на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

• прогрессист — ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет

ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

• миссионер — обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

• бюрократ — заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур,

слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

• дезертир — слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

• обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять

решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;

• участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения

вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев,

достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;

• изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;

• использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;

• снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;

• постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению

правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность

в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;

• информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Управленческая «сетка Блейка—Мутона» классифицирует стили управления

по двум областям — люди и производство — сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням — низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• менеджмент «низкая—низкая» — «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;

• менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» — менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

• менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» — менеджмент «кантриклуба»: главное — хорошие отношения, неверие в значимость производства;

• менеджмент «высокая—высокая» — бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Т. Митчеллом и Р. Хаусом была предложена модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации. В ее основе лежит мотивационная теория ожидания, то есть исполнитель будет стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между его усилиями, результатами работы и вознаграждением. Данная модель включает 4 стиля управления: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль достижения и стиль участия.[9]

Так же выделяют следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

•    Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает

эмоциональные контакты.

• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем

и предоставляет свободу при их разрешении.

• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.[7]

      В чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко.     Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля. Среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ стилей управления на  примере магазина «Продукты»

2.1 Общая характеристика магазина «Продукты»

 

Магазин «Продукты» хозяйствующий субъект в сфере торговли, созданный для закупки и реализации товаров и в целях удовлетворения разного рода потребностей населения и получения при этом прибыли.

     По функциональным особенностям данное торговое предприятие является стационарным. Руководитель предприятия ИП Баландин Р.В. Магазин имеет площадь 40 кв.м. Он расположен в городе  Мичуринск на улице Чапаева 27А.

Магазин специализируется по реализации продовольственных товаров. Несмотря на малую площадь в торговом зале не совсем тесно. Это достигается благодаря удобной планировке: торговое оборудование расположено по всему периметру торговой площади. Имеется торговый зал и одно небольшое складское помещение с выходом на задний двор. Через него ведется приемка продукции, а также хранится тара и запас товаров, осуществляется подготовка товаров к продаже. Кроме того, помещение для приемки товаров имеют кратчайшую связь с торговым залом, для быстрой и легкой доставки товаров в зал. У магазина имеется урна.

     В данном магазине осуществляется обслуживание покупателей через прилавок. Продажа через прилавок – это метод, при котором продавец обеспечивает покупателю осмотр и выбор товара, упаковывает и отпускает товар. Данный способ обслуживания покупателей содержит некоторые минусы. Например, замедляет обслуживание (есть вероятность образования очереди). Но существуют и преимущества данного обслуживания. Например: сохранность товаров, более квалифицированная консультация товаров.

     Все помещения полностью отвечают санитарно-гигиеническим и пожарным требованиям, что подтверждено проверками контролирующих органов. Ответственность за нарушение данных требований несет руководитель предприятия. На видных и легкодоступных местах расположены огнетушители и таблички с номерами вызова службы спасения, материал пригодный для первичного тушения пожара. У входа располагается доска «Информация для потребителей». Часы работы – с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных.   Продавцы одеты в  спец.одежду,  вежливо и культурно обслуживают покупателей.

 

2.2 Организационная структура управления магазина «Продукты»

На рис. 1 приведена организационно-управленческая структура предприятия. Магазин «Продукты» строится по двухступенчатой схеме управления, при которой продавцы подчиняются заведующему магазина.

Рис.1 – Организационно-управленческая структура магазина «Продукты»

Организационная структура магазина принадлежит к линейному типу. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю, у которого имеется несколько подчиненных работников. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников, сам ведет поиск нужных поставщиков, участвует в переговорах с ними. Финансовыми вопросами занимается бухгалтер, продавцы занимаются обслуживанием покупателей, приемкой товаров, выкладкой, а также заказом необходимой продукции у поставщиков. Персонал работает по сменам, 3 дня через 3. Бухгалтер работает 6 дней в неделю с 8.00 до 17.00.

Основные преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

• большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• большое количество управленцев верхнего уровня;
• решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

При данной структуре управления осуществляется принцип единоначалия. [3]

 

2.3 Характеристика руководителя  и его стиля руководства

Поскольку на предприятии довольно часто увольняются и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкооплачиваемой работой низшего состава), начнём, с приёма людей на работу.

 Собеседование  с будущими работниками проводит лично сам руководитель, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь человека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы с детьми, со здоровьем). Решение о приёме на работу принимает также лично он и очень часто его решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то руководитель выскажется о нём негативно, но на работу скорее всего примет (т.к., как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет. Предпочтение отдаётся людям с разного рода проблемами в жизни, которые руководитель помогает решить – устроить ребёнка в садик, снять недорогое жильё, посоветовать хорошего врача, дать денег в долг в счёт будущих заработков и т.д.

Принятие решений осуществляется лично руководителем. Инициативу подчиненных он поощряет, но в итоге сделает так, как посчитает нужным. В связи с этим возникает немало конфликтов. В целом для подчиненных он является авторитетом, лидером. Руководитель использует способы доведения решений в виде совета, рекомендации или намека, но не исключено в случае необходимости применение и такого способа как категоричное требование.