Формирование и развитие персонала

       Существующий  профессиональный уровень персонала  вызывает тревогу в 80 % компаний, принявших участие в опросе. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60 компаний), но и сотрудников (27 компаний). Тем более что отмечаются конфликты на этой почве в 6 и 4 случаях соответственно. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб – в 8 компаниях, рядовых сотрудников – в 6 компаниях.

* Сумма  по строкам отлична от  100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

       Почти половина компаний (48) признаются в  том, что имеют руководителей  с недостаточной компетенцией в  области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства в 15 и 10 компаниях соответственно. Такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб другим, внешний вид, алкоголизм и т.п. почему то были обойдены вниманием участников опроса. Только 4 компании обращают на это свое внимание, причем 3 заявляют, что это оказывает существенное влияние на их бизнес.

       Влияние (как положительное, так и отрицательное) существующего экономического положения  предприятия на работу с персоналом оценивают как существенное 83 компании. Еще 45 компаний понимают, что все процессы следует рассматривать в динамике. Далеко не лучшим образом сказывается на деятельности компании и сотрудниках необходимость увольнений и задержки по выплате заработной платы (в 43 и 37 компаниях соответственно).

Но остается вопрос, что первично: задержки зарплаты и угроза сокращения или ухудшение экономического положения предприятия?

       Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность  за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи. В частных беседах речь шла об «итальянской забастовке», когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически ничего не делают, или делают вид, что делают.

Общемировая тенденция снижения роли профсоюзного движения проявилась и в результатах данного исследования. Только 5 компаний заявили, что испытывают давление со стороны профсоюзов. Основная масса  руководителей предпринимают шаги по недопущению деятельности профсоюзов не предприятиях. Но эти усилия, не подкрепленные мероприятиями по «индивидуализации» трудовых отношений выливаются в высокий уровень заболеваемости (15 компаний), низкий уровень условий труда, несоблюдение правил техники безопасности (36 компаний) и низкую производственную дисциплину (56 компаний). 60 компаний обеспокоены качеством производимой продукции,  продаваемых товаров и оказываемых услуг.

В той  или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются   69 компаний. Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием  оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.

       Две трети компаний страдают от несбалансированности морально-психологического климата в коллективе. Чуть более половины (53) – от коррумпированности руководителей различного уровня. В данном случае респонденты имели в виду нечестность, нелояльность руководителей по отношению к компании. В 50 компаниях отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии.  Нечетко сформулированные при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью (в 36 компаниях). Высокая текучесть кадров беспокоит 24 компании. 
 

Заключение

       В ходе данной работы были рассмотрены  вопросы, связанные с формированием  кадрового потенциала предприятий и с проблемами развития трудовых ресурсов. На основе проработанного теоретического и практического материала я позволила себе сделать ряд выводов, не претендующих на истинность. Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях.

       Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной «шкуре» и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется:

• отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;
• непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних привил «игры в бизнес»;
• сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

       Низкая  квалификация руководителей предприятий  и кадровых служб в области  управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления  в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

       Низкая  управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль – мелочной опекой.

       Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам.

       Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости  проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и  даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между  руководителями и подчиненными, акционерами  и управляющими по принципу: «мы – они».

       Существенная  доля случаев, когда представители  компаний затруднились оценить те или  иные мероприятия из собственной  практики, говорит о том, что требуются  иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.

       Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное  трактование функций кадрового  менеджмента – от взваливания  всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнеспроцесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

       Сегодня в активном словаре кадрового  менеджмента достаточно большое  количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор,  рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.). Но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

       Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу – «хороший мужик» или «так себе».

       Качественным  препятствием по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению – помимо «грандов» образования  подготовка ведется непрофессиональными  учебными заведениями и разнообразными курсами.

       Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности – «управление персоналом».

       Участившийся  в последнее время процесс  привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень  подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в Украине в целом.

       Объем проведенных исследований пока еще  недостаточен для окончательных  выводов о результативности программ по реорганизации условий труда. Но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.
2. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.
3. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. К.: «Экзамен», 1999.
4. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: Издательство СЗАГС, 1999.
5. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2000.
6. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина, Поведение в организации, - К.: 1999.
7. Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - К.: 1999.
8. Мартиросян А.,  Сложности формирования руководителей  среднего и малого бизнеса Украины// Проблемы теории и практик управления № 3, 1999.
9. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2000.
10. Румянцев, Управление: проблемы и решения, // Проблемы теории и практики управления № 3, 1999.
11. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000.
12. Социальный менеджмент// Управление персоналом № 3, 1999.
13. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2000.