Формирование и развитие персонала

                   Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

       Мотивационные функции.

       Для руководителя очень важно знать  мотивацию работников и уметь  эффективно управлять ею с целью  повышения производительности и  качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

       Система оценки и формирования мотивации  должна включать в себя следующие  компоненты:

       1. Мониторинг реальной мотивации  трудовой деятельности работников  различных подразделений.

2. Оценка  внутренних и внешних факторов  мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.
4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.
6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

       Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

       В начале 2001 года в отделе маркетинга одной   из Санкт-Петербургских  фирм было проведено исследование, целями которого были определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме:

• выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям,
• оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды,
• поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности,
• выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

       1. Сфера интересов и увлечений  большинства сотрудников ограничена  преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой  деятельностью. Однако данные  потребности в полной мере  находили свое удовлетворение только в прошлом.

       2. Как правило, базовые потребности  сотрудников в настоящее время  на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить  к состоянию повышенной эмоциональной  напряженности.

       3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

       4. В будущем отмечается ориентация  на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

       5. Сотрудники считают себя преимущественно  друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

       6. Работа побуждается актуальными   в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

       7. Фирма и руководство воспринимаются  исключительно как условие карьеры,  материального благополучия и  источник заработной платы, впрочем,  так же, как и другие фирмы.

       8. Другие фирмы в  представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять  материальные потребности и обеспечивать карьеру.

       Многие  сотрудники думают следующим образом:

       «Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня».

       Мотивирование персонала можно определить как  процесс регулирования системы  взаимоотношений работника с  материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет  деятельности, система управленческих стратегий).

Спектр  форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

* Сумма  по строке каждого из факторов  оценки (эффективность и затратность)  может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

       Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят  медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

       Обращает  на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности  компенсационных пакетов вызвала  затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа  использующих по различным их составляющим).

       По  данным таблицы 2.3.2, эффективность мер  морального поощрения, подкрепленных  знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения  персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», получим следующий  рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

       Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли  и продажи сотрудникам акций  компании. Количество компаний, реализующих  подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Факторы, влияющие на работу с персоналом 

       Для воспроизводства бизнеса необходим  баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миров. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

* Сумма  по строке каждого из факторов  оценки (эффективность и затратность)  может быть менее 100, так как  часть респондентов не высказали  своего суждения по данному  поводу.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52 упоминания соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40 упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 35 компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое  законодательство, 11 признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4 – в недобросовестной конкуренции, а 1 компания, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

       Такой фактор, как высокая стоимость  услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22 упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний, принявших участие в опросу не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на их бизнес, согласны 66 респондентов. Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37 и 36 компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4 и 9 компаний соответственно). В 31 компании озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 30 компаний испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.

       Отсутствия  кадровой политики существенным образом  сказывается на их бизнес в 43 компаниях. Это отсутствие  даже вызывает конфликты  и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6 компаниях соответственно)

       Скорее  всего в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или  непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников,  но и  для некоторых руководителей. И  не ее отсутствие приводит к столь  печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда,  возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

* Сумма  по строкам отлична от  100, так  как часть респондентов не  высказали своего суждения по  данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов 

       Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35 компаниях. Конфликты  и нарушения законодательства в  этой области отмечаются 4 и 12 компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает   существенное влияние на их бизнес (55 компаний), и 11 признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9 компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу.

       В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной  корпоративной культуре. Но только 57 респондентов признают, что выработка  совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса признают еще меньшее количество респондентов – 55. В 27  компаниях отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны.