Диагностика и идентификация проблем (построение дерева проблем)

НОУ ВПО Уральский международный институт туризма

Контрольная работа

По дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

Тема: «Диагностика и идентификация проблем (построение дерева проблем)».

 

 

 

 

Выполнил: студент

заочного отделения

_3_ курса _ГДуу_ группы

Ф.И.О. Полатова Е.Э.

Проверил: Фархитдинов В. В.

(научная степень преподавателя) (ФИО преподавателя)

Екатеринбург, 2015

Содержание

Введение 

Глава 1: Теоретические аспекты диагностики и идентификации проблем при принятии управленческих решений  4

1.1. Основные понятия, этапы и методы диагностики и идентификации проблем 4

1.2. Основные методы анализа проблем. 10

1.3 Построение дерево проблем на основе теории  15

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Диагностика и идентификация проблем является актуальной, так как она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы. Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов - заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Целью контрольной работы является изучение диагностики и идентификация проблем, а также рассмотрение, и построить дерево проблем и его решений, а так же целей и других методов решений проблем.

 

Глава 1: Теоретические аспекты диагностики и идентификации проблем при принятии управленческих решений .

1.1. Основные понятия, этапы и методы диагностики и идентификации проблем.

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения.1 Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.

Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры.

Диагностику можно определить как:

1. Специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта для осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы;
2. Специфическое средство (совокупность методов и приёмов), создаваемое в рамках той или иной научной дисциплины для реализации указанного процесса;
3. Специфическую дисциплину, особое направление деятельности в рамках той или иной науки, обеспечивающее создание указанных средств и предусматривающее теоретико-методологическое осмысление или обеспечение этого процесса.2

Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации.

Таким образом, диагностика представляет собой комплексное социологическое исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации. (Измерение социально-психологического климата групп, прогнозирование межгруппового взаимодействия и сопоставление возможных результатов процесса с целями функционирования данных групп).

В процессе диагностики определяются проблемы организации и управления, причины их возникновения. При этом необходимо устанавливать временные и масштабные параметры процесса диагностики. По времени проведения диагностика делится на предварительную и текущую; по широте охвата – на общую и специальную.

Предварительная диагностика своей целью имеет выяснение проблем, определение узких мест предприятия и составление программы будущих изменений. Предварительную диагностику целесообразно проводить как общую, то есть исследовать всё предприятие. На этапе предварительной диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очерёдности их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.

Общая диагностика предоставляет знания о структуре проблем и о сильных сторонах предприятия. Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины её возникновения, состояние и возможности решения.

Текущая диагностика представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5–15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.3 Для диагностики проблем можно использовать метод контрольного листка.

Контрольный листок – это бланк, формуляр или специальная форма для регистрации данных. Его предназначение – фиксировать, как часто встречаются различные проблемы, для получения важной информации о проблемных областях или возможных причинах ошибок.4

Заполнение контрольного листка обычно проходит в несколько этапов.

1. Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-то категорию.
2. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы.
3. Разработка формы контрольного листка. (см. приложение А)
4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут состоятельными.

По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей для обеспечения акцентов в работе в проблемном поле.5

Как говорилось диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс, который выполняется в несколько этапов.

1. Осознание и установление симптомов  затруднений или имеющихся возможностей. При этом под «симптомом» (от греч. συμπτομα – случай, совпадение, признак)6 понимается степень проявления проблемы и ее последствий.

2. Сбор, анализ внешней (относительно  организации) и внутренней информации.

3. Выделение релевантной информации. Это выделение данных, относящихся  к существующей проблеме, цели, периоду  времени и т.д. (от англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).

4. Выявление причин возникновения  проблемы, анализ основной причины. Слово «причина»  (греч. αίτια; лат.causa) может иметь разные значения:

1) Основание, предлог для каких-нибудь действий;

2) Явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления.

Следствие (в разных областях знания) – действие (результат, последствие), следующее из (после) (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

5. Описание проблемы с помощью  ответов на вопросы, позволяющие  менеджерам выявить основные  причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение  данного этапа – 5W2H). Результатом  данного этапа являются подробные  ответы менеджеров на следующие  вопросы:

• Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?

• Когда это произошло?

• Где это произошло?

• Как это произошло?

• С кем это произошло?

• Насколько оперативно следует устранить проблему?

• В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

• Какие действия привели к нежелательным результатам?

6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики является выяснение типа проблемы.

Питер Друкер пишет в своей книге: «Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того». Он выделяет четыре типа событий, к которым можно свести все многообразие проблем, с которыми встречаются бизнесмены. Тем точнее менеджер классифицирует свою проблему и соотнесет ее к нужному классу событий, тем эффективней окажется его решение. Вот эти четыре типа событий:

1)Типичные события (их большинство). Чем раньше руководитель на производстве или в бизнесе поймет это и обнаружит механизмы их возникновения, тем лучше. В хорошо отлаженном бизнесе число подобных проблем минимально, в начале процесса или у плохого управляющего - их хоть отбавляй, причем менеджеры пытаются бороться с каждым следствием одной глубинной проблемы, как с самостоятельным фактором, что очень не эффективно. К этому типу относятся, например, решения, касающиеся товарных запасов на предприятии или производственные процессы.

2)Вторая группа проблем (и их решений), которые, будучи специфическими, в отношении отдельных учреждений, носят общий характер.

3)Третья группа - это действительно исключительные, уникальные проблемы. Следует отметить, что действительно уникальные события происходят достаточно редко, чаще - это всего лишь предвестник новой тенденции.

 Когда такое событие  возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?». Тот руководитель, который первым правильно ответит на этот вопрос, в дальнейшем будет иметь максимальные шансы стать лидером отрасли.

4)Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. К этому типу событий Друкер отнес, в частности, беспрецедентный срыв в подаче электроэнергии в Северной Америке в 1965 году. В процессе последующего анализа ситуации, ее объявили уникальной, но Питер Друкер был иного мнения. В своей книге он утверждал, что эта проблема относится к четвертому типу - то есть служит предвестником будущих драматических повторений. Питер Друкер пишет: «Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего, должен определить, с какой из выше обозначенных четырех ситуаций он имеет дело, так как неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. Дело в том, что все события (за исключением действительно уникальных), требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность применить правило к конкретным обстоятельствам, в то время, как по-настоящему уникальные события требуют сугубо индивидуального подхода, ибо нельзя придумать правил для исключений»7.

Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации.

В следующем пункте более подробно рассмотрим  основные методы анализа проблем.

 

1.2. Основные методы анализа проблем.