Экспресс-диагностика проблем предприятия

Экспресс-диагностика проблем предприятия

Осознавая, что недостатки  - это вышедшие за пределы разумного -  достоинства, наша компания предлагает рассмотреть недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга и превратить их в достоинства. В статье изложен подход к проектам, по оптимизации бизнеса, основанный на комплексной экспресс-диагностике и построении, так называемых  алгоритмов проблем и «карт проблем».

Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга

Наиболее широко известный и распространенный тип проектов управленческого консалтинга - оптимизация бизнес-процессов. Классический проект по оптимизации бизнес-процессов выглядит так: консультанты несколько месяцев проводят интервью с операционными руководителями, изучают документацию заказчика и составляют модель бизнес-процессов «как есть». Затем еще несколько месяцев разрабатывается модель процессов «как должно быть», регламентируется выполнение всех процессов. В результате заказчик получает объемный отчет о выполненной работе со всеми результатами. После этого начинается внедрение новых процессов, и по его окончании проект считается завершенным.

Что при этом получил заказчик? С одной стороны - полную регламентацию процессов, удаление дублирования функций, материал для процессноориентированных должностных инструкций, сокращение сроков выполнения операций и прочие классические плоды оптимизации бизнес-процессов.

С другой стороны, проект длился полгода, а если компания достаточно крупная, то, возможно, и год. За это время внешняя и внутренняя среда бизнеса изменилась, компания выросла, появились новые продукты/услуги и направления. А, следовательно - изменились требования к операционным процессам, к организационной структуре, к системе управления.

При этом консультанты анализировали и оптимизировали старую модель процессов, ту, которая функционировала в компании в самом начале проекта. Тогда получается, что результат работы консультантов устарел еще в ходе проекта, и по его окончании работу, строго говоря, можно начинать заново. Очевидно, что при таком последовательном подходе к оптимизации бизнес-процессов эффективность подобных консалтинговых проектов останется достаточно низкой, не всегда соответствующей их высокой стоимости.

Комплексная диагностика

Каким образом можно повысить эффективность управленческого консалтинга? Логично предположить, что если сократить сроки проекта, его результаты смогут «успеть» за динамично развивающимся бизнесом и, более того, предвосхитить изменения, диктуемые бизнесу ситуацией на рынке. При этом и расходы на услуги консультантов сократятся.

Сроки выполнения работ можно сократить двумя путями. Можно снизить качество работ, что вряд ли устроит заказчика. Можно ограничить функциональную область проекта, но в этом случае есть реальная возможность «проглядеть» проблемы, находящиеся в других функциональных областях.

Эффективнее всего «узкие места» и потенциальные «точки роста» в структуре бизнеса компании выявляются с помощью специализированных комплексных методик диагностики. В основе таких методик лежат различные виды анализа, которые могут не только обнаружить функциональные проблемы отдельных областей, но и проследить их влияние на всю структуру бизнеса.

При диагностике различных функциональных областей деятельности предприятия применяются различные методы анализа.

Например, стратегический -  служит для диагностики качества стратегического планирования, финансовый и экономический - для аудита состояния управления финансами и экономической ситуации в компании. Таким образом, большая часть основных, функциональных областей работы может быть подвергнута формализованному аудиту по специализированной методике на предмет выявления «узких мест» и потенциальных «точек роста».

В нашей компании используются методики комплексной сокращенной и полной экспресс - диагностики бизнеса. Одна из них построение алгоритма и/или системной карты проблем организации.  Основные компоненты - три вида анализа: управленческий (применяется для диагностики эффективности текущей системы управления в целом и системы управления персоналом в частности; и её соответствия функциональной и отраслевой принадлежности компании), а также уже упомянутые выше стратегический и при полной диагностике - финансово-экономический анализ. Каждый из этих видов анализа содержит комплекс формальных показателей, позволяющих оценить оптимальность работы компании с точки зрения управления финансами, системы управления в целом, стратегического планирования. Помимо этих важнейших областей, анализу подвергаются другие направления деятельности компании.

Вся работа компании рассматривается в разрезе функциональных областей: финансы, маркетинг и продажи, внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и так далее), персонал, система управления и так далее (данный перечень может изменяться в зависимости от отраслевой принадлежности компании клиента).

При сборе информации и ее последующем анализе в каждой из вышеперечисленных областей используется комплекс различных показателей и характеристик, дающих ответы на вопросы: 
- какие элементы данной области наиболее сильно влияют на достижение поставленных стратегических целей компании, оптимально ли работают данные элементы; 
- насколько структура и функциональность данной области отвечают масштабу и виду деятельности компании; 
- существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения, несоответствия функций и так далее), и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов.

Здесь приведены только самые общие, критичные вопросы. При диагностике каждой области, конечно, необходим ее глубокий анализ с использованием показателей, специфичных для рассматриваемой области. Но это уже переход на уровень расширенной или полной организационной диагностики.

Поскольку методика диагностики достаточно универсальна, она может применяться в компаниях любой отраслевой принадлежности.

Проведение такой диагностики занимает, в зависимости от масштаба бизнеса и количества интервью,  от трёх – пяти  дней,  до трёх  -  пяти недель.

Результат диагностики - это формализованный набор проблем по каждой из областей деятельности компании с пересекающимися связями в различных областях. Такой результат требует обработки и интерпретации, чтобы получить прозрачную структуру проблем и связей между ними. Только тогда можно сделать выводы о ключевых, узловых проблемах, требующих решения, и на их основе разработать план работ по проведению проектов, направленных на оптимизацию деятельности компании.

Алгоритм и карта проблем как инструмент интерпретации результатов комплексной диагностики

Методика интерпретации результатов диагностики базируется на  методологии BSC - Balanced Score Card, или ССП - сбалансированной системы показателей. Это разбиение бизнеса на функциональные области - проекции, расположение целей внутри областей и изображение связей между целями внутри и между различными проекциями. Только в нашем случае внутри проекций располагаются не цели компании, а ее проблемы, относящиеся к разным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем компании - карту проблем или алгоритм появления проблем, где на фоне конкретных критериев накладывается проекция реально  существующего положения дел в организации.

Очевидно, что такая карта будет громоздкой и плохо читаемой, если расположить на одном листе все выявленные проблемы и показать все связи. Поэтому в нашей практике мы строим карты проблем в различных разрезах, а алгоритм разбиваем на смысловые блоки.

1. Общая карта проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации. 
2. Детальные карты проблем. Такой вид карт применяется для диагностики причин возникновения какой-то одной или нескольких важных, ключевых проблем в одной функциональной области. В этом случае ключевая проблема детализируется, и подробно описываются все ее связи с другими областями. 
3. Функциональные карты проблем - карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности – например: персонал, стратегия, ИТ или финансы.

Карта проблем, которая построена для выявления корневых причин исследуемой проблемы Например: снижение доходности продаж из-за задержек поставок товара в торговую сеть. «Исходные проблемы» на рисунке будут выделены рамкой. Красным цветом на рисунке будет обозначен  основной «критический путь» причинных связей возникновения исследуемых проблем. Черным цветом - проблемы второго порядка, то есть причины возникновения проблем «критического пути». На стрелках коротко охарактеризованы связи между проблемами. Все проблемы дополнительно разделены на две вертикальные проекции - операционные проблемы бизнес-процессов и проблемы, относящиеся к системе управления по каждой функциональной области.

Продолжая пример детальной карты проблем (компания - розничная торговая сеть). Карта строится  для выявления корневых причин исследуемой проблемы, а именно снижения доходности продаж из-за задержек поставок товара в сеть (на рисунке они будут  выделены рамкой «исходные проблемы»). Этот пример иллюстрирует применение неформальных методов в диагностике, учитывая роль человеческого фактора в возникновении проблем, касающихся квалификации персонала, личных качеств, соблюдения норм управляемости при разработке организационной структуры. В данном случае это вылилось в неуправляемость процесса продаж из-за высокой загрузки коммерческого директора.

На основании набора подобных карт проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности компании, требующим оптимизации. 

При этом важно отметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, поставленных руководством компании перед будущей оптимизацией.

Если речь идет о достижении стратегических целей и показателей деятельности компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей.

Если же компания находится в стадии реструктуризации, то важнее окажутся проблемы из области системы управления компанией, а также, например, проблемы соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса.

Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на всё поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых повысит эффективность бизнеса, позволит достичь поставленных целей, более результативно выполнить протекающие в компании стратегические процессы.

Комплексный план повышения эффективности

Каким образом применить алгоритм, полученную карту проблем и ее описание - выводы по ключевым областям оптимизации? Продолжая идею комплексности проведенной диагностики, на основании карты проблем или алгоритма, можно разработать комплексный план повышения эффективности, а проще говоря, план выполнения проектов и работ по решению выявленных ключевых проблем.

Поскольку все выявленные проблемы, чаще всего, относятся к различным, функциональным областям бизнеса, то и работы в комплексном плане совершенно неоднородные, разные. В плане присутствуют и работы по регламентации бизнес-процессов, и ИТ-проекты по совершенствованию оборудования и/или автоматизации процессов, и крупные работы по постановке, например, системы бюджетирования (в области управления финансами) или управления ассортиментом (в области закупок и продаж), и работы по совершенствованию системы мотивации - абсолютно любые задачи из любой функциональной области.

Все работы, относящиеся к одной области, должны быть ранжированы по степени важности и срочности относительно поставленных целей оптимизации. Это помогает упорядочить и, возможно, сократить план как по количеству проектов, так и по срокам их реализации.

Что касается средств реализации всех мероприятий и проектов, то они также будут разными. Для ряда задач, например для регламентации какого-либо процесса или доработки участка оргструктуры, решения каких-то локальных задач в отдельно взятой службе можно привлечь внутренних специалистов - это позволяет сэкономить средства и время, которое уходит на оформление отношений с внешними специалистами.

Задача автоматизации деятельности требует привлечь внешних поставщиков ИТ-решений, которые выполнят проект по внедрению выбранного программного обеспечения.

Для решения задач оптимизации систем управления - как в области управления финансами, так и в области стратегического планирования, а также в случае необходимости комплексной оптимизации какого-либо крупного бизнес-процесса, например цепочки поставок, - могут привлекаться сторонние консультанты, которые выполняют уже четко очерченную задачу. При этом им не приходится выполнять этап разработки модели процессов «как есть», поскольку в их распоряжение предоставляются результаты комплексной диагностики по данной функциональной области.

Таким образом, полученный план работ позволяет четко структурировать все поле работ, разбить его на понятные, логически завершенные проекты с измеримыми результатами, ресурсами и сроками выполнения.

Сроки выполнения всех работ по описанной методике, от начала комплексной диагностики до представления клиенту готового плана, измеряются несколькими неделями. А результат по объему  необходимой для принятия решений  о необходимости изменений, приближается к выполнению полномасштабного классического исследования и построению модели бизнес-процессов «как есть». Теперь, остаётся  построить модели бизнес-процессов «как должно быть» используя полученную информацию как ориентир для ранжирования важности выполнения предстоящих  работ.