Деятельность матричных организаций в современном мире

Тем не менее, к настоящему моменту сделаны лишь первые шаги в применении УП в России. Широкое  использование методов проектного управления позволит значительно (до 25 процентов) повысить эффективность  экономики при условии использования  уже имеющихся ресурсов. При этом экономия затрат на осуществление проектов составляет в среднем на 22-27% (максимальное значение – до 40% в строительстве  и социально-экономических проектах), сокращение времени в среднем  на17-20% (максимальные значения – 24-30% в  проектах Hi-Tech, Строительстве, информационных технологиях и при реализации социально-экономических проектов). Стоит заметить, что в России УП приносит большую эффективность с точки зрения затрат, нежели по срокам осуществления проектов, по сравнению с аналогичными мировыми показателями, что связано в первую очередь с различиями в общемировом и российским уровнях управленческих технологий.

2.2 Матричная структура на примере «РосБизнесКонсалтинг»

РосБизнесКонсалтинг(РБК) - один из крупнейших медиа-холдингов России. История компании насчитывает более 15 лет. За это время из небольшого информационного агентства РБК вырос в диверсифицированную компанию, которая ведет деятельность в сегментах Интернет, телевидения и прессы.

Схема 1. Рост аудитории РБК-ТВ в 2005-2008г., млн. зрителей

 Основным фокусом компании  является Интернет: РБК владеет  и управляет более 20 популярными  онлайн-ресурсами и сервисами, включая ведущий российский деловой портал www.rbc.ru. РБК также принадлежит единственный в России телевизионный канал деловых новостей РБК-ТВ, два лидирующих в своей нише печатных издания - деловая ежедневная газета "РБК Daily" и деловой ежемесячный журнал "РБК", а также ведущий в России издательский дом, специализирующийся на интерьерной прессе (ключевые издания: "Идеи Вашего Дома" и "Salon Interior").

РБК имеет самую большую  деловую аудиторию среди российских СМИ. Деловые медиа-ресурсы компании объединены под брендом "РБК", который снискал широкую известность и доверие аудитории не только в России, но и за рубежом. В 2007 году бренд РБК был оценен компанией Interbrand в $215млн., и РБК занял 22 место среди наиболее ценных российских брендов.

 Количество рекламных  клиентов РБК по итогам 2008 года  РБК составило свыше 5 300 компаний, а команда РБК насчитывала свыше 3500 человек.

 В 2008 году журнал  Global Finance в очередной раз назвал РБК лучшей медиа-компанией в России. РБК остается четвертым крупнейшим игроком российского Интернет-рынка по численности российской аудитории, которая в марте 2008 составила 41 млн. пользователей. Агентство выпускает 1300 публикаций в день.

Схема 2. Ежемесячная аудитория интернет-ресурсов РБК, млн. пользователей

Аудитория делового портала  Rbc.ru увеличилась на 39% за год до 18,2 млн. пользователей на конец марта 2011 года. Портал остается абсолютным лидером в сегменте предоставления деловой информации. Основная аудитория РБК – деловые люди, заинтересованные в бизнес-информации, отличающиеся высокими потребительскими и качественными характеристиками.

Отчет по исследованию деловых  Интернет-проектов РБК за Март 2010г:

Диаграмма 1. Доля бизнес-аудитории России.

Диаграмма 2. Распределение  посетителей по возрасту.

 

Диаграмма 3. Распределение  аудитории Пол/Возраст, %

Диаграмма 4. Распределение аудитории по социально-профессиональному статусу, %

Диаграмма 5. Распределение  аудитории по доходу, %

Схема 3. Проекты РБК в  соотношении.

Структура РБК матричная. Она наиболее подходит для той  сферы, в которой работает информационное агентство. Внешняя среда данной организации нестабильна и быстро меняется. Чтобы обеспечить наилучшее  взаимодействие с ней, быть всегда в  курсе последних событий и  быстрее всего реагировать на них отлично подходит именно матричная  структура. Приведенные выше показатели лишь подтверждают эффективность работы РБК, ее прогрессирующие успехи в данной области.

Во главе РБК генеральный директор. Он подотчетен Совету директоров. У него в подчинении находятся непосредственно 3 отдела: маркетинговые коммуникации, департамент по рекламе и PR и управление по работе со СМИ. Также ему подчиняются различные группы по проектному признаку.

Заместителю председателя Совета директоров по финансам подчиняются 4 отдела, которые управляют финансовыми  вопросами в организации, направляя  денежные средства в проекты.

Штат сотрудников РБК  составляет 4000 человек. Всех их нужно  наиболее эффективно распределить по проектам, при этом они должны выполнять  и свою повседневную работу, например, публикацией ежемесячного издания.

Основной сложностью в  реализации матричного принципа, как  раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут  пересечься в одной точке структуры  в один и тот же момент времени [4, 126].

Таким образом, ключевым фактором, влияющим на эффективность работы матричной  схемы, является персонал. Менеджеру  для работы здесь требуются более  глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно  функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (руководители - лидеры высшего  звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) должны нести специфическую ответственность.

Можно выделить ряд требований, которым должны удовлетворять ключевые звенья матричной структуры:

- Руководитель высшего звена / топ-лидер – генеральный директор, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция - поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.

- Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Боссы должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности - таковой для главы отделения РБК является функциональная экспертиза, правила, традиции. 
Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

 Руководитель программы  несет ответственность за координацию  своей программы; он обладает  властью над подчиненными, по составлению рабочего расписания, расписания командировок, старается не допустить взаимного повторения информации в различных разделах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа повышения квалификации сотрудников, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.

- Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими [9].

На структурных схемах организаций с матричным принципом  построения хорошо видно, что один и  тот же элемент схемы может  получать приказы от разных руководителей. Схема не исключает возможность  одновременного получения таких  приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу.

Сама структура РБК  представлена ниже на подробной схеме:

Заключение.

Предприятия постоянно функционируют  в условиях неопределенности, поэтому  гибкость и адаптивность организационной  структуры имеет важное значение для эффективности его работы. Последние десятилетия получили развитие так называемые органические или адаптивные системы управления.

Одной из наиболее распространенных разновидностей адаптивных организационных  структур является матричная структура.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла

объективная необходимость  в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет  выбирать

наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX и начала XXI века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур

управления:

1)      сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более

квалифицированным персоналом;

2)      уменьшение  числа уровней управления;                 

3)      групповая  организация труда как основа  новой структуры управления;

4)      ориентация  текущей работы, в том числе  графиков и процедур, на

запросы потребителей;

5)      создание  условий для гибкой комплектации  продукции;

6)      минимизация  запасов;

7)      быстрая  реакция на изменения;

8)      гибко  переналаживаемое оборудование;

9)      высокая  производительность и низкие  затраты;

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

Список использованной литературы

1. В.А. Федоров Проектирование и формирование организационной структуры в национальных условиях - вопросы оптимизации, [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42675.
2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_31/article_1237/.
3. В.А. Баринов Организационное проектирование. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 390 с.
4. Казновская Л.Н. Экономическая организация как объект менеджмента: сущность, структура, методы проектирования. - М.: МГУЛ, 2004. - 72 с.
5. Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 704 с.
7. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 864 с.
8. Голованова Е., Скриптунова Е. Правила спевки в «матричной опере» //Босс. - 2004. - № 5 // Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-1-17.html.
9. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2005 - 416 с.
10. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2005.
11. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2010. - 368 с.
12. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2008.