Деятельность матричных организаций в современном мире

1. фирмами, функционирующими в условиях быстрой смены товарной номенклатуры (фирмы, производящие сложное оборудование по единичным заказам; редакции газет и журналов; компании звукозаписи; компании, специализирующиеся на выпуске модной одежды; косметические фирмы; рекламные компании) [11, 69].

Все вышеперечисленные предприятия  работают в условиях чрезвычайно  динамичного и трудно предсказуемого рынка, каждый выпускаемый ими продукт  является уникальным и может рассматриваться  как отдельный проект. Во всех этих случаях происходит наложение проектной  структуры на функциональную.

Из этого следует, что  применение матричной структуры  целесообразно при следующих  условиях:

• При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом - она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.
• Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата организационной деятельности - такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).
• Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость организационных подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информационных потоков, причем как вертикально, так и горизонтально [2].

Переход к матричной структуре  оправдан лишь в тех случаях, когда  в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки  и при заданных затратах. В том  случае, если переход организации  на матричную структуру управления оправдан, необходимо выделить основные правила такого перехода:

• На первом этапе необходимо просчитать и прорисовать все на бумаге, ничего не предпринимая. Уже на этом этапе можно увидеть сложности, с которыми может столкнуться предприятие, и учесть их заранее. Особое внимание стоит уделить кандидатам на менеджеров проектов - наличие компетентного персонала в организации.
• На втором этапе необходимо провести полное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях. Не стоит ничего предпринимать, пока не проведена необходимая разъяснительная работа. Это также способствует лучшему восприятию изменений. Ведь известно, что около 30 % людей настороженно относятся к любым изменениям, и всячески им сопротивляются (активно или скрыто). Такое сопротивление может привести к краху матричной системы (из чего некоторые руководители делают вывод о ее неэффективности).
• Третий этап предполагает собственно введение матричной структуры.

Для того чтобы такая структура  действовала, необходимо соблюдать  следующие правила:

1)  при запуске нового  проекта должно быть выпущено  распоряжение, в котором будут  обозначены название, цели и задачи  проекта, сроки его реализации, определены руководитель проекта, участники рабочей группы и их функции, формы и сроки отчетности;

2)  должен быть составлен  план выполнения проекта с  обязательным указанием сроков  и ответственных, а также, при  необходимости, с разбивкой проекта  на этапы с формами отчетности  по ним;

3) осуществление регулярного  контроля за ходом проекта (в том числе регулярное проведение совещания). Руководитель проекта контролирует и корректирует ход выполнения проекта, руководитель организации (подразделения) контролирует работу руководителя проекта;

4) должно быть учтено  рабочее время, затраченное на  проект. Сотрудники (особенно, если  они участвуют в нескольких  проектах одновременно) могут ссылаться  на занятость в проекте при  отчетах по другим делам;

5) необходимо вести календарный  план всех существующих в организации  (подразделении) проектов, отслеживать  их начало и завершение, стремиться  к равномерности загрузки;

6) должна быть учтена  матричная форма организации  в системе стимулирования [9].

Итак, ключевое преимущество матричной структуры управления в том, что она очень эффективна в сложных, быстро изменяющихся условиях. А поскольку бизнес все еще  находится в условиях постоянного  экстрима, гибкость и адаптивность матричной структуры может оказаться  весьма полезным свойством.

Глава II. Деятельность матричных организаций в современном мире.

2.1 Проектный подход к ведению бизнеса

До недавнего времени  в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление  о комплекте проектно-сметной  документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В  профессиональном управлении проектами  с понятием проекта связывается  процесс осуществления комплекса  целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени  и качества. При этом процесс разделяется  на две составляющие: проектно или  продуктно-ориентированный процесс – собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.

Проектно-ориентированный  подход, тысячелетия используемый в  инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные успехи. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»

Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области  различных социальных, экономических  и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

Профессиональное Управление проектами в современном представлении  связывают с творческой деятельностью  по руководству и координации  людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта  путем применения современных методов  и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу  и объему работ, их стоимости, времени  и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.

Таким образом, основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами –  четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и  ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие  изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В  основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик  и показателей проекта. С помощью  этой формальной модели и специальных  программных средств осуществляется:

• непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;
• непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;
• регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.

Можно сказать, что современное  профессиональное Управление проектами  базируется на следующих основных концептуальных принципах:

• Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.
• Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.
• Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.
• Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.
• Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Проектно-ориентированный  бизнес - это бизнес, результаты которого доставляются потребителю в виде реализованных проектов и программ, целью которых являются создание продуктов и представления разнообразных  услуг. Здесь бизнес это производственная система, на входе которой заказы, контракты, соглашения и договора, каждый из них реализуются как программа  или проект, и на выходе представляет вновь созданные продукты и услуги. К проектно-ориентированному бизнесу  относится: вся инновационная, инвестиционная сферы, единичное и мелкосерийное  производство, консалтинг, инжиниринг и др. Профессиональное Управление проектами особенно актуально для  таких отраслей, в которых существенную долю составляет проектно-ориентированный  бизнес. Это энергетика, нефтегазовая промышленность, металлургическая промышленность, тяжелое машиностроение, аэрокосмонавтика, транспортные коммуникации, телекоммуникации, инвестиционно-строительная сфера, банковское дело, финансы и страхование, информационные технологии, перерабатывающая промышленность, автомобилестроение, фармацевтика, сфера торговли и обслуживания, научно-исследовательская и инновационная деятельность, а также государственное управление на всех уровнях, профессиональные услуги, управленческое консультирование и другие.

Профессиональное Управление проектами в России за последние 12 лет прошло путь от применения элементов  УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.

Планомерные действия правительства  Российской Федерации по оздоровлению экономической ситуации в стране, растущий кредитный рейтинг и  активная интеграция России в мировую  экономику привели к значительному  росту экономики страны и повышению  благосостояния населения. Применение новейших управленческих технологий станет следующим, важнейшим шагом в  дальнейшем развитии российского бизнеса  и общества, в повышении эффективности  управления государством и государственной  собственностью. По оценкам ведущих  международных и российских экспертов  широкое применение современных  технологий Управления проектами и  программами позволит в целом  повысить эффективность экономики  страны как минимум на 15-20%.

Управление проектами  как новая управленческая культура и технология позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в "точках роста" к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.

Руководители ряда компаний-лидеров  отраслей, а также нескольких государственных  компаний осознали перспективность  интенсивного применения методов и  инструментария Управления проектами  и программами – как для  реализации конкретных проектов, так  и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в  области применения УП в России стали  предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.

В России существует целый  ряд успешных примеров внедрения  Управления проектами (УП) в частных  компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. В первую очередь это высокотехнологичные  компании, такие как: РИА «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг Ланит и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома - на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург). По требованию Международного банка реконструкции и развития технологии УП являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения УП затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц – при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1-1,5 года).