Деятельность матричных организаций в современном мире

Содержание.

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава I.

1. Особенности функционирования  матричной организационной структуры

1.1 Содержание и структура  матричной системы управления  организацией……………………………………………………………………..5

1.2 Виды матричной организационной структуры………………………...8

1.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий……………………………………………………………………..14

1.4 Внедрение матричной организационной системы в практику управления……………………………………………………………………….18

Глава II. Деятельность матричных организаций в современном мире.

2.1 Проектный подход к ведению бизнеса…………………………………22

2.2 Матричная структура на примере «РосБизнесКонсалтинг»…………27

Заключение……………………………………………………………………..34

Список использованной литературы…………………………………………36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Переход многих стран мира к рыночной экономике повлек за собой  изменения в большинстве сфер их жизни, в том числе в социально-политической и экономической, потребовал кардинальной перестройки всей системы управления, которая особенно затронула управление производственно-хозяйственной деятельностью  предприятий.

Среди внутренних факторов, которые влияют на эффективность  функционирования предприятия, как  отмечает ряд отечественных и  зарубежных экономистов, сегодня на первый план выдвигаются персонал и  организационная структура управления предприятием, находящиеся в тесной диалектической взаимосвязи [1].

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема грамотной организации структуры управления компанией.

При условиях рыночной экономики  предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать на изменения  внешней среды и адаптировать эти организационные структуры  к этим изменениям. Поэтому в последнее  время на предприятиях постепенно внедряют новые более эффективные организационные  формы управления - адаптивные. Одной  из наиболее сложных и специфических  форм адаптивных структур считается  матричная структура управления. Первоначально она использовалась в аэрокосмической и электронной  промышленности и области высоких  технологий. Матричная структура  возникла как реакция на необходимость  проведения быстрых технологических  изменений при максимально эффективном  использовании рабочей силы [2].

Самой острой проблемой многих предприятий в условиях конкуренции  является формирование эффективной  структуры управления, которая мобильно и за короткие сроки реагировала  бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Важность данного фактора в современных условиях работы предприятий подчеркивается в работах как зарубежных, так и отечественных ученых: Т. Марснича, Ф. Фарни, Р. Грюнига, И. Хевтце, А. Каммеля, Р. Патюрсля, Р. Пилснцо, С. Масютина, С. Леонтьева, А. Курочкина, В. Хицеяко, А. Семенова, С. Кузнецова, В. Амбросова и других. Отдельное внимание ряд исследователей (И. Герчикова, А. Быкова, В. Баринов) уделяет необходимости внедрения матричной структуры в функционирование организаций.

Цель работы заключается в исследовании матричной структуры управления организацией и анализе ее внедрения в работу предприятий.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

- определить сущность  организационной структуры управления  предприятием;

- рассмотреть теоретические  основы одной из наиболее эффективных  форм организационной структуры  - матричной системы управления;

- выделить преимущества  и недостатки в применении  матричной структуры управления;

- рассмотреть условия  эффективного использования матричной  организационной структуры в  деятельности предприятий.

Объектом данной работы является матричная структура управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I.

1. Особенности функционирования матричной организационной структуры.

1.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) - это  современный эффективный тип  организационной структуры управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «General Motors» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и  сложные задачи по интеграции различных  видов деятельности в организации, необходимо было создать большее  число коммуникационных каналов  и центров принятия решений. Для  этого применялись разные координационные  элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное  предпринимательство. Матричные организационные  структуры отличаются сложностью в  их реализации. Однако они в гораздо  большей степени, чем ранее применявшиеся  схемы, отвечают происходящим в обществе изменениям [6, 371].

Матричная структура отражает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных альтернатив (Рисунок 1). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.

Рисунок 1. Схема матричной  структуры.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным  отличительной чертой организационной  структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании  двух принципов - функционального и  проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [3, 117].

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений (Рисунок 2) [9].

Рисунок 2. Укрупненная схема  матричной структуры управления.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием.

1.2 Виды матричной организационной структуры

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи) [6, 373].

Таким образом, матричная  структура управления включает: проектную  и проблемно-целевую структуры  управления.

Проектная структура управления предполагает:

- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная  структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как  «IBM», «General Electric», «Honeywell», «American Cyanamid», «Texas Instruments», «Caterpillar Tractor», «ITT», «Monsanto Chemical»,, «National Cach Register», англо-голландская фирма «Unilever».

Проектная структура управления используется также в крупных  банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных  организациях, крупных госпиталях и  научных центрах.

При матричной форме по проектам:

• функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;
• для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;
• выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;
• при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта  входит:

• согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;
• координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;
• поиск дополнительных ресурсов;
• принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;
• информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ [10, 342].