Деловые стратегии фирмы

     Таким образом, разработка вариантов и  выбор предпочтительной экономической  стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».

     Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.

       Величина  стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени  нестабильности внешней среды, в  условиях которой фирме предстоит  функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления.  И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

     1) управление на основе экстраполяции  (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

     2) управление на основе предвидения  изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся  при средних значениях степени  нестабильности;

     3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные  положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

     Наконец, необходимо выделить некоторые особенности  экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

     Первая  особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, - уровня конкурентного преимущества фирмы.

     Вторая  особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и  надежность информации для которых  значительно выше, чем полнота  и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» - множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий.

     Третья  особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

     Четвертая особенность экономической стратегии  заключается о том, что на уровне стратегического планирования - в отличие от планирования на тактическом уровне - весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок.  

3.   Принципы определения стратегической полезности долговременных управленческий решений

     Прежде  всего, нужно определить само понятие  «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.

     Рассмотрим  первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания  на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.

     Информация  о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997-начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на финансовом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений - это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем.

     Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней  гибкостью понимают готовность менеджмента  фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п.

     Под внутренней гибкостью понимают способность  фирмы к изменению стратегических целей, не прибегая при этом к существенным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко переналаживаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде.

     Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных возможностей, необходимых  для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы  в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элементами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фирмы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна, на наш взгляд, стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

     Таким образом, в терминах теории катастроф  экономическая безопасность фирмы  должна рассматриваться как состояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизи границ адаптивности, а угроза утраты экономической безопасности нарастает по мере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к пограничной зоне. Иначе говоря, если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансовою состояния фирмы; либо утраты положительною имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п.

     Другим  фактором, влияющим на экономическую  безопасность фирмы, является зависимость  фирмы от интенсивности кооперированных связей фирмы с наставниками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресурсов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок. Так же как экономическая безопасность национальной экономики в целом, экономическая безопасность отдельной фирмы зависит от уровня и структуры своеобразного «импорта» сырья, материалов, комплектующих изделий и различных услуг, которые фирма получает в процессе общественного разделения труда внутри страны и на мировом рынке.

     Следовательно, обеспечение экономической безопасности фирмы непосредственно связано  со стратегией фирмы на рынках производственных ресурсов.

     Обратим внимание на еще один немаловажный фактор обеспечения экономической безопасности - охрану коммерческой тайны фирмы, с одной стороны, и накопление информации о возможном вмешательстве других экономических агентов в деятельность фирмы, с другой. Утечка информации о стратегических планах фирмы, о подготовке к выводу на рынок попои продукции, о взаимоотношениях фирмы с клиентами и поставщиками ресурсов и другой конфиденциальной информации может нанести существенный ущерб фирме. Одновременно с охраной коммерческой тайны фирма должна организовать сбор, накопление и обработку информации о деятельности реальных и потенциальных конкурентов и других контактных аудиторий, которые могут повлиять на конкурентный статус фирмы.

 Наконец,  наиболее важный, на наш взгляд, вопрос, какова степень возможного  риска принимаемых решений. В этот вопрос рассматривается подробно. Здесь лишь отметим, что экономическая безопасность фирмы практически определяется способностью менеджеров высшего звена управления фирмой умело рисковать при принятии стратегически важных для будущего фирмы решений. Необходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно мала. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

     Прогнозирование последствий управленческих решений, принимаемых сегодня, для предотвращения угрозы утраты экономической безопасности фирмы в стратегической (долговременной) перспективе чрезвычайно затруднено. Однако менеджер, принимающий стратегические решения, должен постоянно учитывать весь спектр многочисленных факторов, от которых зависит живучесть фирмы. Эти факторы должны учитываться не только качественно, но и количественно. Для этого необходимо ввести в практику стратегического управления набор индикаторов экономической безопасности фирмы. Такими индикаторами, на наш взгляд, могут быть: