Деловые стратегии фирмы

     Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

     Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденции, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы являете; прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы - с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решении, принимаемых в рамках товарной ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

     Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных  и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью-создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, сел все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и противоречить друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой Важнейшими системообразующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.  
 
 
 

     4. Локальные цели деловой стратегии.

     К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать  глобальную цель деловой стратегии.

Общими  требованиями, предъявляемыми к локальным целям, являются следующие:

1) цели  должны быть конкретными и  измеримыми;

2) цели  должны быть ориентированы во  времени (долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочные);

3) пели  должны быть достижимым и; 

4) цели  должны быть взаимно поддерживающими (непротиворечивыми).

     Как следует из предыдущего изложения, локальные цели экономической стратегии  инициируются внешними и внутренними  факторам и: детерминантами «национального ромба», региональными детерминантами и стратегическим потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию фирмы, ее производственный профиль и конкурентный статус.

     Формирование  миссии фирмы является важнейшим  элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть основную общую цель - четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы:

     1. Задача фирмы с точки зрения  ее основных услуг или товаров,  ее основных рынков и основных  технологий. Миссия отвечает на  вопрос, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма.

     2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы фирмы, задавая  ей набор ограничений и условий  функционирования.  

     3. Культура фирмы. То есть ответы  на вопросы, какого типа рабочий  климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура-это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

     Миссия  фирмы должна служить фактором привлечения  клиентов, она должна показывать, какие  потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример формулирования миссии компании «Форд» - «предоставление людям дешевого транспорта».

     Формулировка  миссии может иметь разный уровень  детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии - сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.

     Миссия  должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии развития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

     Необходимо  оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет собой бессмысленный набор слов, необходимо принять новый текст миссии.

     На  следующем этапе необходимо согласовать  небольшое число целей более  низкого уровня, которые непосредственно  вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно называются критическими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.

     Процесс выработки КФУ целесообразно  начинать с проведения «мозговой  атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее критичные для достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».

     После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи  с другими организациями. Обычно это связи с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ с точки зрения учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение фирмой своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии.

     Выбор миссии фирмы - это первый шаг на пути к процветанию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он - черный») отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расширительное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге - привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

     Миссия  фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру  и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для  выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность производственного аппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производственного профиля фирмы - процесс достаточно сложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.

     Следует отметить, что широта профиля является одним из важнейших объектов стратегического  управления. Чрезмерно узкий профиль, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать положительный эффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества. Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость. Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) широты производственного профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды.

     Другой  важнейшей агрегированной локальной целью экономической стратегии является формирование конкурентного статуса фирмы. Отметим, что названные дне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы) взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Если миссия отвечает на вопросы что и для кого производить, то конкурентный статус фирмы - к а к производить, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала.

     Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей представляет собой  сложный, многоступенчатый процесс  реализации взаимоувязанной по времени  и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер.

Что в  данном случае имеется в виду?

     Рассмотрим  пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, что, сколько и для кого производить, необходимо решить три взаимосвязанные задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять себе потенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае выбора той или иной миссии.

     Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т.д. Поэтому такие детализированные локальные цели будут иметь имплицитный характер.

     Однако  как только взаимоотношения фирмы  с потенциальными потребителями  продукции, поставщиками ресурсов и  группами влияния приобретут характер конкретных соглашении, то есть, когда  они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и взаимно поддерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом). Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы в конкретизированные эксплицитные цели. Это, D свою очередь, позволит вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей экономической стратегии, а также определить весь необходимый спектр видов деятельности, обеспечивающих реализацию этих правил и приемов.