Делегирование руководителем полномочий

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2011 в 00:36, курсовая работа

Описание работы

Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………...............................3
Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента……………………………………............................................................................5
Понятие и сущность делегирования полномочий.
Полномочия и их виды………………………………………………….................................5
Централизация и децентрализация управления…………………...........................13
Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ОАО «Тольяттиазот»….…………......................18
2.1 История предприятия «Тольяттиазот»……………………………………………….18
2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тольяттиазот»...................22
Глава 3. Основные пути решения проблем ОАО «Тольяттиазот»…………………………...28
Заключение………………………………………………………………………………………33
Литература……………………………………………………………………………………….35

Файлы: 1 файл

курсовая делигирование.doc

— 307.50 Кб (Скачать файл)

Работники «Тольяттиазота», в полной мере почувствовав, что такое жесточайшая борьба за выживание на современном пространстве, не боясь, шли на риск и эксперименты. Создавали заводы-спутники, осваивали  выпуск товаров народного потребления, пользующихся большим спросом у населения, успешно продолжали одновременно совершенствовать производство минеральных удобрений. В трудные для всей российской экономики годы ТоАЗ не утратил своих позиций на мировом рынке, оставаясь несомненным лидером - производителем 15 процентов всего выпускаемого в мире объема минеральных удобрений. 

Сегодня корпорация «Тольяттиазот» является одной  из динамично развивающихся, экономически сильных и социально привлекательных  компаний отечественной промышленности. С понятием "Тольяттиазот" ассоциируется высокое качество и надежность. И в этом огромная заслуга трудового коллектива «ТоАЗа»,  который создал и заложил формулу "тоазовский стиль - фирменный стиль"  в основу деятельности всей корпорации.

За прошедшие годы компания шагнула далеко вперед, значительно расширила свои границы и превратилась в современную корпорацию с разветвленной производственной структурой. Сегодня в состав корпорации «Тольяттиазот» входят крупнейший в мире производитель аммиака «Тольяттинский азотный завод», ведущий региональный производитель цементного машиностроения «Волгоцеммаш», уникальный завод по изготовлению запасных частей для предприятий химии и нефтехимии «Азотреммаш»,  региональный банк «Тольяттихимбанк», производители сельскохозяйственной продукции и товаров народного потребления.

Поистине  золотым фондом компании можно назвать  ветеранов, которые, придя на производство в самые первые дни его строительства  и становления, стали, по сути, и авторами, и участниками многолетней истории гиганта химии. Именно благодаря им, не прерывается преемственность поколений - около 400 семейных династий успешно трудится на нашем заводе.

За годы существования «Тольяттиазот» сформировался  коллектив единомышленников, который  прошел этот большой путь открытий и свершений, который и сегодня продолжает решать задачи масштабного значения. Примером тому служит нынешняя реализация самого крупного за всю историю корпорации проекта - строительство порта на Черном море, ввод которого будет иметь стратегическое значение и для России.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тольяттиазот». 

Рис. 5 Краткая схема управления предприятия. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2. Характеристика функций административно – управленческого персонала.

                                                                                                                                             

   
Наименование  должности Функции управления
Директор
  1. общее руководство всеми видами деятельности предприятия;
  2. организуют работу структурных подразделений;
  3. заключает необходимые для предприятия договора и финансовые сделки;
  4. несет ответственность за финансовое состояние предприятия.
Заместитель директора
  1. руководит деятельностью технической службы, учебных процессов и механической группы;
  2. несет ответственность за качественную подготовку производства, за оснащение рабочего места и ремонт оборудования;
  3. организует внедрение новых технологий;
  4. несет ответственность за технику безопасности;
Главный бухгалтер
  1. осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно финансовой деятельности предприятия;
  2. контролирует использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия;
  3. организует учет поступления и расходования денежных средств;
  4. несет ответственность за финансовую деятельность предприятия;
Бухгалтер
  1. учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  2. перечисление платежей в бюджет, взносов на социальное страхование, зарплаты рабочих и служащих, налогов;
  3. обеспечивает своевременное поступление доход, оплату счетов поставщиков, оформление в установленные сроки финансово-расчетных банковских операций;
  4. обеспечивает своевременно составление и предоставление установленной финансовой отчетности.
Специалист  по производству
  1. осуществляет контроль за соблюдением режима работы, правил БОН, доведение всех инструкций и правил;
  2. осуществляет заключение договоров с другими организациями;
  3. участвует в организации конкурсов и семинаров;
  4. следит за соблюдением правил, техники безопасности.
Специалист  по

кадрам

  1. осуществляет прием и увольнение;
  2. создает кадровые и производственные приказы;
  3. оформляет отпуска, пенсии, больничные листы;
  4. осуществляет руководство участков;
Ведущий специалист

по экономике

  1. осуществляет учет затрат, связанных с производством;
  2. планирует объем бытовых услуг;
  3. следит за правильностью составления отчетов кассиров, отчетов в статистику;
  4. осуществляет анализ работы предприятия, расчет показателей и расчет цен;
 
 
 
 
 
 
 

Основная  информация о предприятии представлена в таблице 3. 
 

   Таблица 3.Основные показатели компании «Тольяттиазот». 

№ п/п Параметр Показатель
1. Форма собственности. Общество с  ограниченной ответственностью.
2. Вид деятельности. выпуск минеральных  удобрений: аммиака, карбамида, метанола и КФК.
3. Сфера деятельности. Высокотехнологическое оборудование.
4. Денежный оборот (за 2005 г.) Около 12 млн. руб.
5. Денежный оборот (за 2004 г.) Около 15 млн. руб.
6. Доля рынка  в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов). Около 50%
7. Списочная численность  работников

(на 01.01.2006 г.)

14 тыс. чел.
8. Списочная численность  работников

(на 01.01.2005 г.)

12 тыс. чел.
9. Среднесписочная численность работников

(за  2005 г.)

» 13 тыс. чел.
10. Среднеявочная численность 

(за 2005 г.)

» 12.5 тыс. чел.
11. Средний возраст персонала. 45 лет.
12. Среднестатистический  уровень образования. Преобладает высшее образование (55 к 19)
13. Относительный оборот рабочей силы:

 принятые/уволенные (коэффициенты; за 2005 г.)

1,72/1,54 (с высоким  преобладанием излишнего оборота)
14. Производительность  труда за 2005 г. » 176 470 руб./чел.
15. Количество  подразделений 18 (+ 20 должностей персональн. подчинения)
16. Максимальное  количество уровней управления 5
17. Среднее количество уровней управления 1 (т.е. непосредственное управление).
 
 

Как видно  и таблицы 2 на предприятии не все  в порядке с трудовой дисциплиной, присутствует текучесть кадров, наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора.

   Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2005 г. по сравнению с 2004 г. (на 20%). 

     В то же время следует заметить, что  производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая  производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным  менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

     Как видно из таблицы, средний возраст  работников предприятия равен 45 годам, что определяет основную позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

В настоящее  время на предприятии есть ряд  серьезных недостатков в организации работы как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

  1. значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
  2. ненужному дублированию работы;
  3. сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);
  4. нарушению нормального психологического климата в коллективе;
  5. систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;
  6. сверхвысокой текучести кадров;
  7. значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

  1. Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе, в данном случае сотрудница Общего отдела, чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно  персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку, а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

- к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

- к ненужному дублированию работы;

- к «размытости» ответственности за результаты работы:

- дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

- к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

- в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

3) Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4) Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных  специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

5) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

Информация о работе Делегирование руководителем полномочий