Делегирование полномочий

     Содержание.

     Введение…………………………………………………………….3

     1. Механизмы участия персонала  в управлении………………….4

     2. Основы делегирования полномочий……………………………9

     3. Основные условия и ситуации  делегирования полномочий….15

     4. Критерии успешного делегирования…………………………...17

     Заключение………………………………………………………….19

     Список  использованной литературы……………………………...20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                Введение.

       Почти все организации наделяют  своих руководителей ответственностью  за более широкий круг задач,  нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости в работе, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу,- значит дать задание тому, кто успешно справиться с ним.

     Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать самому- менеджер же должен прежде всего организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руководителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу.

     Не  случайно работу руководителя оценивают  не столько по его личным способностям, сколько по тому, как работает вверенные  ему персонал.

     Характер  управленческого труда с каждым годом усложняется, в связи с чем все большее значение приобретает умение руководителя на научной основе организовать труд подчиненных. Делегирование принято считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Цель данной работы изучить основы делегирования полномочий, механизмы участия персонала в управлении. 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Механизмы участия персонала  в управлении.

     В большинстве организаций есть работники, считающие, что их деятельность полностью  зависит от других людей (в первую очередь менеджеров), а их собственные усилия оказывают незначительное воздействие на результаты деятельности организации. Подобное отношение определяет низкую самооценку сотрудников- распространенное убеждение в неспособности внести существенный вклад в достижение целей организации. Нередко проблемы индивидуальной эффективности возникают в переходные для организации периоды, когда работник утрачивает контроль над событиями. Проблемы могут возникнуть при необходимости работы под началом авторитарного руководителя, в тех случаях, когда принятая в организации система вознаграждения не стимулирует повышение квалификации или инновации или рабочее задание не предполагает разнообразия и свободы действий.

     Один  из основных методов противодействия  низкой самооценке сотрудников- наделение их властью. Это любой процесс, обеспечивающий работникам большую автономность за счет расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению  у работников ощущения бессилия, усилению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять основных способов наделения сотрудников властью:

     1. помощь сотрудникам в достижении  высокого уровня рабочих знаний  и навыков;

     2. расширение функций контроля  сотрудников;

     3. ознакомление работников с образцами  успешных ролевых моделей;

     4. практика социального поощрения  и убеждения;

     5. эмоциональная поддержка.

     Использование руководителями данных подходов благоприятствует повышению уверенности сотрудников  в собственной компетентности, осознанию ценности труда и возможностей реализации своих способностей. Сотрудники воспринимают официальное расширение прав как оценку организацией их трудовых усилий.

     Для наделения властью сотрудников  используются разнообразные поведенческие  инструменты (совместная постановка целей, обратная связь по результатам труда, моделирование, различные системы вознаграждений), но основными являются различные программы участия в управлении. Реализация такого рода программ способствует формированию у сотрудников чувства собственников, их участию в процессах принятия решений и ощущению возможности выбора рабочей среды.

     Участие в управлении предполагает консультации руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и решениями, т.е. командную работу. Предполагается, что руководитель всецело отвечает за работу подразделения, но разделяет оперативную ответственность с участниками процесса труда.

     Самое главное в участии персонала  в управлении- ментальное и эмоциональное  вовлечение работников  в работу группы, а не просто их физические действия. В управлении участвует внутреннее «Я» индивидов. А не их умения и навыки. Речь идет не столько о физическом, сколько о психологическом вовлечении, о мыслящей личности, а не просто о лице, подключившемся к выполнению рабочей задачи. Нередко руководители принимают такое подключение за истинное участие в управлении. Они, конечно, проводят собрания, интересуются мнениями подчиненных, но работники прекрасно понимают, что руководитель является автократическим боссом, которому нет дела до предложений сотрудников. Такого рода руководящие действия являются псевдоучастием в управлении, не предполагающим использования личностных ресурсов работников.

     На  одном из крупных российских текстильных  комбинатов в рамках программы участия сотрудников в управлении менеджеры практиковали регулярное проведение собраний, посвященных совершенствованию процесса труда. Однако эффект оказался прямо противоположным: произошло существенное уменьшение объемов производства продукции. Исследователи пришли к выводу, что рабочие, основываясь на прошлом опыте, восприняли данные собрания как рекламную компанию руководства, что свело на нет усилия менеджмента. Если работники воспринимают попытки руководителей вовлечь их в процесс управления как очередную рекламную кампанию, необходимо приложить огромные усилия для того, чтобы преодолеть негативное отношение сотрудников, вовлечь их в процесс управления как ментально, так и эмоционально.

     Участие в управлении предполагает, что для  достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу. Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество руководителя, который по согласованию с членами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Участие в управлении- это не только обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие-либо действия, но и , в первую очередь, проявление ими творческой активности. Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогает работникам осознать цели и определить четкие пути к их достижению.

     В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря которому индивиды самововлекаются в достижение целей  организации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они».

     Индивид принимает на себя ответственность  за действия группы. Идея возникновения  у членов группы желания участвовать  в процессе труда единой командой является решающим шагом преобразования ее в успешную рабочую единицу. Если люди хотят чего-то добиться, они обязательно найдут верную догу к цели.

     Участие сотрудников в управлении способствует прежде всего повышению объема производства и качества продукции.

     В одной из фирм расходы на осуществление  компьютерных операций превысили плановые показатели на 100000 долл. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат, рекомендации консультантов также не помогли добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вынужден обратиться за помощью к сотрудникам. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить затраты, но и добиться существенной экономии.

     Результаты  внедрения программ участия работников в управлении, проявляются, однако,  преимущественно в долгосрочном периоде.

     Успех участия в управлении зависит  от следующих условий:

     1. менеджер и сотрудники располагают  временем, необходимым для обеспечения  данного процесса;

     2. потенциальные выгоды участия  в управлении превосходят затраты-  например, участие в управлении не должно препятствовать выполнению основных рабочих заданий;

     3. участие в управлении должно  быть интересным для работников, в противном случае они будут  считать его ненужной дополнительной  нагрузкой;

     4. интеллектуальные способности и  квалификация участников процесса позволяют им реально участвовать в управлении;

     5. участники процесса взаимно способны  к общению, умеют слушать и  слышать других людей, говорить  на понятном для всех языке,  что позволяет им обмениваться  идеями;

     6. недопустимость каких-либо угроз со стороны заинтересованных лиц. Если работники воспринимают действия или намерения менеджмента как потенциально опасные или руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от участия в управлении или будут сопротивляться ему;

     7. участие в управлении реализуется  исключительно с учетом свободы  выбора рабочих заданий группы.

     Многие  менеджеры с большим трудом осваивают  новые роли в организациях, предполагающих высокий уровень вовлечения сотрудников  в управление. Нередко участие работников в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Руководителям необходимо время, чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться использовать ее наиболее эффективные инструменты, расстаться с ролями судей и стать партнерами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Основы делегирования полномочий.

     Форму взаимоотношений между руководителем  и подчиненными, которая связана  с передачей части управления, принято называть делегированием. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя.

     Если  качество работы сотрудников постоянно  улучшается, значит, они работают под  началом хорошего руководителя.

     Если  руководитель позволяет себе отменять решения других- значит, делегирование  отсутствует.

     Если  руководитель не успевает выполнять  свою работу, ему постоянно не хватает  времени, значит, что-то он организовал  неправильно.

     В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий- это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

     Делегирование- одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным.

     Передача  задачи или деятельности может:

     - либо осуществляться в течение  длительного срока, при этом  руководитель поручает сотруднику  самостоятельное выполнение задачи;

     - либо ограничиваться разовыми  поручениями, сама задача остается  в функциональной сфере начальника.

     Если  руководитель делегирует работнику  выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые  для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

     Полномочия- это право распоряжаться ресурсами  и определять действия работников организации.

     В процессе делегирования задач и  полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий.

     Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения  всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.