Делегирование полномочий

     Одновременно  с рабочей задачей должны также  делегироваться необходимая компетенция  и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой  ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

     Современные научные концепции разделяют  делегирование ответственности  и делегирование  власти, прав.

     Ответственность-это  обязательство работника выполнять  делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

     Ответственность руководителя- обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

     Методы  делегирования ответственности  и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.

     Передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.

     Говоря  об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть связанное с ним  понятие- «власть».

     Если  полномочия- это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право  использовать ресурсы организации, то власть- реальная возможность использовать ресурсы организации.

     Делегируя власть нижним управленческим структурам, руководитель тем самым расширяет  свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.

     Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и , наоборот, обладая властью, не иметь полномочий.

     Принято различать два основных типа организационных  полномочий:

     - линейные;

     - функциональные.

     Линейные  полномочия- основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

     Линейные  полномочия составляют основу формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

     Цепь  команд- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

     Возникновение функциональных полномочий вызвано  усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого- помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

     Основными разновидностями этих полномочий являются:

     - рекомендательные;

     - обязательного согласования;

     - функциональные;

     - параллельные.

     Рекомендательные  полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.

     Полномочия  обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость  обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

     Функциональные  полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

     Параллельные  полномочия означают право отклонять  решения линейного руководителя.

     Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.

     Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

     Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и  контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Существует некоторая норма управляемости- определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства.

     Схема делегирования внешне проста: организовать –передать - контролировать.

     Но  передать часть своей работы подчиненному- это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает в себя:

     - выбор сотрудника;

     - инструктаж;

     - стимулирование работы;

     - наблюдение и предупреждение  ошибок;

     - помощь в случае необходимости;

     - контроль;

     - совместную оценку хода реализации  цели и полученного результата;

     - получение информации для постоянного  совершенствования рабочего процесса.

     Как уже говорилось, некоторые менеджеры  не хотят расстаться с частью своей  работы в силу ряда причин:

     - опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение;

     - недоверие к компетентности подчиненных;

     - опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию;

     - опасение потери своего значения  и сопутствующих ему благ;

     - опасение потери собственного  авторитета или статуса;

     - опасение потери контроля над  данным вопросом;

     - нежелание рисковать;

     - нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет;

     - неумение консультировать подчиненных  и управлять ими;

     - недостаток времени для консультирования  подчиненных.

     Но  раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен:

     - рассказать подчиненному, что он  от него ждет;

     - дать ему возможность действовать,  не мешать, наделить его определенными  правами;

     - объяснить ему, приближается ли  он к цели или нет, на правильном  ли он пути;

     -  оказывать при необходимости  помощь;

     - вознаграждать подчиненного.

     Поручить- не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

     Что же касается контроля, то он должен быть поэтапным и притом крайне тактичным. Следует дать человеку возможность  самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             

              3. Основные условия и ситуации делегирования полномочий.

     Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что же можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо.

     Передачу  полномочий целесообразно использовать в следующих случаях:

     1. подчиненный может сделать данную  работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию;

     2. чрезмерная занятость не позволяет  руководителю самому заняться  решением данной проблемы. Отказ  от делегирования ведет к перегруженности руководителя, замедлению процесса принятия решений и к разладу в системе управления;

     3.делегирование  используется в качестве метода  обучения перспективных сотрудников  для формирования из них кадрового  резерва;

     4.делегирование  позволит руководителю сосредоточиться на решении более важных задач;

     5. делегирование используется в  качестве своеобразного метода  изучения коллектива и деловых  качеств подчиненных. Поручая  своим подчиненным те или иные  задачи, руководитель дает им  возможность проявить свои способности;

     6. руководитель вынужден отсутствовать  в течение продолжительного времени.

     Чтобы осуществить эффективное делегирование  работы, нужно:

     - определять ответственность и  полномочия за каждый вид деятельности;

     - избегать подробного инструктирования;

     - не делать выводов за подчиненных;

     - побуждать подчиненных к инициативе;

     - спокойно воспринимать незначительные  ошибки и сбои в работе подчиненных;

     - подбирать конкретную работу, которую  можно осуществлять качественно.

     Условия, необходимые для эффективного делегирования полномочий:

     1. четко представлять результаты. Ожидаемые от действий своих  подчиненных;

     2. определить сроки и формы, в  которых эти результаты должны  быть представлены;

     3. четко контролировать результаты  работы и обеспечить исполнительную  дисциплину работников;

     4. обеспечить должностными инструкциями  каждого работника.

     Эффективность делегирования снижается из-за типичных ошибок руководителей:

     - плохое объяснение поручения;

     - неумение проверить выполнение  работы;

     - боязнь уронить свой авторитет;

     - недоверие к исполнению поручения;

     - умаление роли подчиненного;

     - консерватизм  мышления;

     - неразбериха в вопросе права  подписи документов;

     - неоперативность контроля исполнения  решений. 

     Возлагая  на работника какую-то задачу и ответственность  за ее выполнение, следует всемерно поддерживать авторитет этого работника, подчеркивать его роль.  
 
 
 

     4. Критерии успешного делегирования.

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
1. подготовить сотрудника (мотивация);
2. объяснить задачу (подробная инструкция);
3. показать, как делать работу (дать образец);
4. доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
5. передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
14. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.