Делегирование руководителем полномочий

    - Особенности исторического развития и традиции;

    - Характер и мировоззрение высших руководителей;

    - Наличие необходимых кадров;

    - Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

    - Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

    - Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

    В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

    Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

    Однако  централизация полномочий имеет  свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

    Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

    Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

    Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

    Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

    Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

    Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

    Другим  способом обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.[9]

    Таблица 1. Преимущества централизации и  децентрализации.

    Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

    Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

    - величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

    - степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

    - размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

    - философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

    - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

    - использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

    - характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

    - влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы.[10] 

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ОАО «Тольяттиазот». 

2.1 История предприятия  «Тольяттиазот».

Строительство Тольяттинского азотного завода, которому суждено было стать одним из лидеров мировой химической промышленности, началось в ноябре 1974 года. Предприятие возводилось по соглашению с известной фирмой Арманда Хаммера «Оксидентал Петролеум» (США). Благодаря этому сотрудничеству, СССР получал современное оборудование и передовые технологии, обеспечивающие высокую эффективность в работе агрегатов аммиака и карбамида.

Для осуществления  амбициозного проекта по строительству  химического гиганта требовались  тысячи рабочих рук. Поэтому руководство страны принимает решение  - объявить «ТоАЗ» Всесоюзной  ударной комсомольской стройкой. В Тольятти по комсомольскому призыву приехали энтузиасты со всех уголков нашей Родины. Большинство юношей и девушек навсегда связали свою судьбу с тольяттинским предприятием и стали родоначальниками трудовых династий, которыми по сию пору славится завод. Большую помощь в возведении «ТоАЗа» оказали лучшие строительные и пусконаладочные организации страны,  зарубежные специалисты. Одновременно с химическим заводом велась прокладка  магистрального  аммиакопровода «Тольятти-Одесса» протяжённостью более двух тысяч километров.

Спустя  пять лет, а именно в апреле 1979 г., «Тольяттиазот» выдал первые тонны  аммиака. В том же году был введён первый агрегат по производству карбамида. За ним буквально через полгода  последовал  пуск  второго. Химики сдавали объект за объектом: в августе 1983г. получена первая продукция жидкой двуокиси углерода; в октябре 1985г. сдана в эксплуатацию установка по получению карбамидоформальдегидной смолы (КФС); в июне 1986 г. введён в строй последний, седьмой агрегат аммиака. Предприятие, которому не было аналогов  в стране, постепенно набирало темпы, однако существовало огромное количество проблем и завод никак не мог заработать стабильно и успешно.

В 1985 году по направлению ЦК КПСС и правительства  «Тольяттиазот» возглавил В.Н. Махлай, который к тому моменту добился серьезных успехов на Губахинском химическом заводе. ТоАЗ, который серьезно лихорадило, к приезду нового генерального директора представлял неутешительное зрелище. Агрегаты стояли голые, просто обнесённые дырявым забором. Пять лет после пуска, а из шести агрегатов аммиака работали только два, да и те постоянно ремонтировались. Одна авария за другой! Горели котлы, потому что вместо обессоленной  использовалась обычная речная вода. Доходило то того, что один раз маховик турбины полтонны весом вылетел сквозь стену – чудом никто не погиб. Не было ремонтной базы. Агрегаты постоянно «хромали», план хронически не выполнялся. Постоянно приходилось останавливать агрегаты. На всех уровнях советской и партийной власти это предприятие «пинали» и «пихали». В социальном направлении практически ничего не делалось, не было ни профилактория, ни какого-нибудь пионерлагеря, ничего – один единственный детский сад.

За короткий период В.Н. Махлай и его новая  команда из профессионалов, проведя  большую реформаторскую работу во всех сферах деятельности завода, вывели ТоАЗ из прорыва и превратили его в предприятие с солидным потенциалом. Об огромном объеме работы, которую пришлось сделать, говорит такая деталь - было исправлено около трёхсот серьёзных проектных ошибок. Усилия не пропали даром - ТоАЗ начал набирать движение, учились люди, отрабатывались технологии и завод прорывался на мировые рынки и лидирующие позиции. Дисциплина и порядок органично вписались в тоазовский стиль работы.

Новый генеральный директор понимал значение социальной сферы, он выбил у города жилье для работников «Тольяттиазот», и примерно через два года малосемейками были обеспечены все нуждающиеся. Строились дополнительные детсады. Появился собственный пионерский лагерь «Радуга», который, кстати, ни за что не построился бы так быстро, если бы не личное участие Махлая (по пять раз в неделю ездил за сто километров туда проводить совещания). И постепенно в городе и области стало меняться отношение к ТоАЗу – о нём заговорили как о перспективном и устойчивом предприятии. И заводчане, изнурённые нестабильностью и постоянными остановками, прониклись к нему доверием. Они поняли: в директорское кресло сел человек, обладающий широкими знаниями, опытом, умением находить выход из трудного положения.

С начала 90-х «Тольяттиазот» борется за сохранение позиций на мировом химическом рынке  и одновременно активно занимается внедрением новых производств. Появилось  производство кирпича, керамической плитки, черепицы, фритты, мебельное производство, производство полиэтиленовой плёнки, запущена линия сборки видеоаппаратуры, началось изготовление оконных и дверных блоков из ПВХ со стеклопакетами. Кроме того, в Свердловской области почти на голом месте был разработан мраморный карьер, обработка мрамора здесь ведётся на итальянском оборудовании. Впервые в России на Шекснинском комбинате древесных плит была запущена линия по производству древесной плиты средней плотности – МДФ. У каждого из этих производств есть будущее, а значит рабочие места.

Начало  нового века  «Тольяттиазот» встретил новой большой победой – в строй была введена уникальная установка по производству метанола. Ее мощность составила 450 тыс. тонн в год. Это стало настоящим технологическим прорывом, причем, в мировом масштабе, превратив завод в одного из крупнейших производителей метанола. 11 января 2001 года с железнодорожной станции завода отправился первый состав с метанолом. Этому событию предшествовала огромная трехлетняя работа и тоазовских специалистов, и предприятий корпорации (прежде всего ТИАПа, "Азотреммаша", "Волгоцеммаша") и зарубежных партнеров:  компании "Метанол Казале" и французской фирмы "Огонь и вода".

В 2005 году на «Тольяттиазоте» освоили новый  для России  метод центробежного литья реакционных труб, которые применяются при  перегонке нефти, синтезе аммиака и метанола. Запуск отечественного производства реакционных труб позволит российской промышленности отказаться от дорогостоящего импорта. Значимость нового начинания тоазовцев высоко оценил  присутствовавший на церемонии открытия цеха президент Европейского банка реконструкции и развития г-н Жан Лемьер.

«Тольяттиазот»  относится к тем компаниям, которые  постоянно ориентируются на перспективное  развитие и решают стратегические задачи. Ярким примером этому служит строительство порта на Таманском п-ове, которое в настоящее время ведет корпорация и ввод которого будет иметь стратегическое значение  для России в целом.

В апреле 1979 года  Тольяттинcкий азотный завод выдал первые тонны аммиака, и именно тот год можно считать датой рождения корпорации «Тольяттиазот».

Далеко  не простыми были прошедшие годы и  путь к успехам. На долю тех, кто стоял  у истоков завода с крупнотоннажными агрегатами аммиака, карбамида и метанола, кто строил современные цехи и осваивал новейшие технологии, выпало немало испытаний. Практически  коллективу удалось вдохнуть жизнь в уникальные производства, которым не было аналогов в стране. А потому тоазовцы стали и первооткрывателями в химической индустрии, и первопроходцами.