Делегирование руководителем полномочий

Управление  и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

   Проведенный анализ на ОАО «Тольяттиазот» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприятия, разработать все необходимые положения об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распорядка.

Американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь  меня интересует не личные особенности  его характера и даже не его  профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»¹. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

1) Безменова  И. К. Субординация и делегирование  полномочий: психологический аспект/ И. К. Безменова// Справочник секретаря  и офис-менеджера.-2004.-№5.-с.82-88.

2) Борисова  Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? Да! Но  зачем и как?/ Е. Борисова// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.44-48.

3) Календжян С. О. Уполномочен отвечать: Сущность делегирования полномочий и ответственности/ С О. Календжян// Российское предпринимательство.-2003.-№11.-с.16-21.

4) Травин  В. Делегирование полномочий и ответственности/ В. Травин// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.61-64.

5) Эллер О. Э. Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать/ О. Э. Эллер//  Кадры предприятия.-2004.-№5.-с.46-50.

6)  Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

7) Басовский  Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

8) Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003.

9) Зайцева Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме: Учеб. Для вузов/ Н. А. Зайцева.- Гриф УМО.- М.: Академия, 2003.

10) Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение = Management and organizational behaviour: учебно-практ. Пособие/ Л. Маллинз; [пер. с англ. Т. Цеханович и др.].- Минск: Новое знание, 2003.

11) Травин В. В, Индивидуальные ресурсы управления: [учеб.-практ. пособие]. Модуль 5/ В. В, Травин, М. И. Магура, М, Б. Курбатова.- [2-е изд., испр.]. – М.: Дело, 2004.