Делегирование полномочий

   -   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

   Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет мо-ральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ-ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

   Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует  и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необ-ходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управлен-ческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может пере-ложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее пережи-вание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициа-тивностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его сто-роны, особенно в критических ситуациях.

   В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые ре-шения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управлен-ческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности ока-зывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответствен-ности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помо-гают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управ-ленческим решением.

   Это очень важные рассуждения, так как  существует мнение, что руководи-тель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников пе-ред вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. При-нятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

   Однако  в практике реализации управленческих решений социально-психоло-гический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитар-ных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а пережи-вания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менед-жерские функции.

   В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руко-водства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя яв-ляется получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руко-водит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимис-тичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полно-мочий работникам психологически предполагает единство доверия и требова-тельности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуника-тивного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам воз-можность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выпол-нении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качест-во, объемы и сроки.

   Однако  в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их ре-шения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать реше-ния и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяс-нял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, кото-рые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточ-ного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И толь-ко случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

   На  самом деле достижение конечного результата стратегически «заклады-вается» уже в управленческое решение. На стадии его подготовки. Так, напри-мер, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проб-лем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется сте-пень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого оп-ределяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а так-же критерии оценки конечных результатов.

   Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что ско-рость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственни-ком, выше, что делает бизнес более подвижным.

   Но  в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе уп-равления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполне-ние многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора изба-виться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не оберну-лись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

   Но  вот вопрос: "А где же взять  такого администратора?" На самом  деле най-ти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

   Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются  делегировать полномочия на деле, а  другие только на словах. Дело в том, что метод делеги-рования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психо-логические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личност-ными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

   Рациональным  решением на этом этапе является помощь консультанта, ко-торый возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть от-ветственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

   Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и пред-полагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

   Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации постав-ленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

   На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делеги-рования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психо-логическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существую-щее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник дол-жен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руково-дителя.

   Допущенные  организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение 

   Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полно-мочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эф-фективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

   Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

   Управление  и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Про-фессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разби-раются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицирован-ный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше пору-чить дело специалисту.

   Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предостав-ление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работ-ника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

   Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необ-ходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

   -  доверять подчиненному ответственные  задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

   - оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

   -  использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том чис-ле, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

   Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть. 

   В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не лич-ные особенности его характера и даже не его профессиональная квалифика-ция, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчинен-ные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы кото-рых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хоро-шего руководителя». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Майкл Мескон  и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.

3. Казначевская  Г.Б. «Менеджмент»

4. Чумак Т.Г.  «Менеджмент в схемах» 2004 г.

5. Периодическое  издание «Управление персоналом»