Делегирование полномочий

  Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

  4. Эффективность процесса  делегирования.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлека-тельными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, доста-точно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчи-ненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие это-го, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответст-венности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

   Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнитель-ная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эф-фективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответст-венности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное деле-гирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

   В практике менеджмента России часто  бывает так, когда руководители ста-раются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким круго-зором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкурен-ции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

   В развитых западных странах считается  хорошим тоном, когда начальник  готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спо-коен - управление в надежных руках доверенного лица.

  Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, расп-ределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полно-мочия распределяются несколькими способами.

  Один  из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специа-листа, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самос-тоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руко-водство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокра-щается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за не-надобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов ут-верждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопро-сов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка «отфут-болить» решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

    В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод зак-лючается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и прово-дит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее резуль-тат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводит-ся анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если ре-шения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежеднев-но - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повто-ряющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

  Рационально использовать рабочее  время помогут  несколько правил:

  1. Проранжируйте текущие проблемы  и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

  2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

  3. Не выжимайте из времени больше  возможного в ущерб качеству  работы.

  4. Остерегайтесь людей, не жалеющих  вашего времени.

  5. Старайтесь менее важные дела  решать к концу рабочего дня,  либо переда-вайте решение этих вопросов подчиненным.

  6. Не откладывайте работу на  потом, не бойтесь ее, принимайтесь  за работу смелее.

  7. Начинайте работу, не раздумывая  над тем, хватит ли времени?

  8. Делайте паузы в работе, обращайтесь  с мыслями к личным делам,  просто отдохните, соберитесь с мыслями.

  Третий  метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении ве-ника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подк-лючить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то ве-ник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест прини-мает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

     Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.

     В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных ре-зультатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов до-биваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свиде-тельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало вни-мания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегиро-вание полномочий работникам.

  Однако  его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацелен-ность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпи-центра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-про-фессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплы-вает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

  Метод делегирования полномочий формирует  организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попут-чиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.  

Таблица 5. Организационные рамки руководителя. 
 

   Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только оп-ределяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные резуль-таты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управлен-ческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить ре-зультаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру сог-ласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоя-щему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полно-мочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психоло-гического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в реше-нии перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу полу-чает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в уп-равлении.

   Однако  это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется опреде-ленное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчинен-ных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

   Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодоле-нии негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных под-чиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руково-дителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки ис-полнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее согла-шаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но нахо-дясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсиро-вать это неудобство:

   -   во-первых, доверием к нему,

   -   во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

   -    в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,