Делегирование полномочий

Основные  принципы делегирования  полномочий.

  Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюде-ние их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффек-тивным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

  1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых  результатов.

  Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достиже-ния целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управ-ляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности дости-жения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится раз-делить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретае-мых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо дос-тигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соот-ветствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не заду-мывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого пол-номочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи тре-бует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

  Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, кото-рые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, дан-ный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходи-мой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

  2. Принцип функциональной дефиниции.

  Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечиваю-щая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделе-ний должен обладать полномочиями, необходимыми для координации дейст-вий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организа-ционные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать пута-ницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожи-дать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурно-му делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно приме-ним на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование не-обходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

  3. Скалярный принцип.

  Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей  и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее ли-ния должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

  Данная  шкала описывается Файолом как:

  «...цепочка  руководителей от высшего управляющего до низших. Линия  полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепоч-ке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

  Ясное понимание скалярного принципа —  есть необходимое условие для  нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для пе-редачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к на-рушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

  4. Принцип уровня  полномочий.

  Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функцио-нальной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уров-не имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предп-риятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективнос-ти делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организа-ционные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмот-рение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые вы-ходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают по-нять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распростране-нием  среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случа-ется, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, выс-шие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходи-мо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует пода-ваться искушению, принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

  Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

  5. Принцип единоначалия.

  Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчине-ния подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственнос-ти за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полно-мочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности пе-редается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что под-чиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руково-дителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, оче-видны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональ-ный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одно-му человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбы-та, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского уче-та и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой рабо-той поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий ис-полнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному уп-равляющему, а каждому из членов комитета — значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

  6. Принцип безусловной ответственности.

  Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут пол-ную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководи-тели же в свою очередь несут всю ответственность за организационную дея-тельность подчиненных.

  7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

  Поскольку полномочия есть право выполнять  порученную работу, а ответст-венность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегиро-ванных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного по-рядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Пос-ледний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему дос-таточной для выполнения этих задач свободы действий. Вместе с тем не сле-дует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конеч-но, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются доста-точные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэф-фективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соот-ветствия полномочий и ответственности.

  Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких  действий, за которые они не могут  нести ответственности; так, управляю-щий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может застав-лять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полно-мочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персо-налом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

  3. Препятствия к эффективному делегированию. 

   Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руко-водитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 

  Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования.  

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.